Казнь СССР – преступление против человечества

Мухин Юрий Игнатьевич

Глава 6. Работа в СССР

 

Немного в общем

Жизнь дается один раз, и свою земную жизнь и интереснее всего, и разумнее всего прожить по-человечески. Понимаю, что для подавляющей массы людей, для толпы я говорю абсолютную ересь, но все же скажу ее для тех, кто пусть меня сразу и не поймет, но хотя бы смутится. Так вот, вы живете по-человечески, как человек, только тогда, когда работаете, поскольку вне работы так, как вы живете, и животное может жить. Вне работы даже в «интеллектуальных» развлечениях ума человеку требуется не больше, чем скотине, даже если интеллектуальные развлечения и серьезнее, нежели разгадывание кроссвордов. По-настоящему ум вам требуется только в работе, и только в работе вы его по-настоящему тренируете, то есть действительно становитесь умным, а не магнитофончиком, способным воспроизвести много разных слов.

Конечно, если у вас вне работы есть увлечение (тоже Дело, но не обязательное для вас), то на нем тоже можно отточить ум, но из-за своей необязательности увлечение все же следует считать второстепенным фактором, а главное для совершенствования ума – это работа.

Очень важно для совершенствования своего ума и, следовательно, для кардинального повышения интересности своей жизни, чтобы вы к своей работе относились как к своему Делу. Тут принципиален подход, и я даже перегну палку: не надо ходить на работу ради того, чтобы заработать деньги, на работу надо ходить, чтобы достичь в ней выдающегося результата. Вот когда вы поставите перед собой такую цель и когда освоите работу настолько, что способны будете эту цель достигать, вот тогда ваша жизнь и станет интересной. А деньги у вас будут, по крайней мере вам их будет хватать. А если не будет хватать, если ваш работодатель решит слишком уж паразитировать на вас, то «шея есть, хомут найдется». Их, работодателей, полным-полно, а хороших работников мало. Так что хороший работник нужен работодателю, а не хорошему работнику – какой попало паразит.

Но все вышесказанное относится только к случаю, когда вы хороший работник, если же вам от работы нужны только деньги, то таких полно – тогда вас заменить несложно и грош вам цена. Повторю, становясь хорошим работником, вы убиваете сразу двух зайцев – ваша жизнь становится интересной, поскольку у умного человека жизнь всегда интереснее, нежели у глупого, а проблема денег для вас становится неактуальной.

Не бойтесь никакого дела. Тут главное поставить себе целью не просто прижиться при нем и кое-как кормиться, а сделать его так хорошо, как еще никто не смог. Ну ладно, – как не многие могут. Вот эта цель и заставит вас быстро и досконально разобраться в тонкостях любого дела.

Что не дает вам воспринять мои советы? Страх, животный страх перед неизвестностью. И вызван этот страх тем, что вы не верите ни в свой ум, ни в свою волю. И именно этот страх шепчет вам: сиди тихо и не дергайся! Имеешь сколько-то в месяц и будь доволен. Сейчас, если что непонятно, у начальника спросишь, а начнешь жить своим умом – и тех денег, что имеешь, лишишься, и все тебя дураком будут считать. Все это правильно, но ведь жизнь-то уходит! И это ваша жизнь, а не дядина. Вы для чего родились? Чтобы жить или чтобы смерти ожидать?

Преодолевается страх перед недостаточностью своего ума и воли единственным способом – тренировкой.

Конечно, можно начало собственных действий и собственной самостоятельной жизни отложить и на потом – на лучшие времена. Но я бы не советовал – начинайте сегодня. Если вы не начнете сегодня, то лучшее время никогда не наступит. Именно сегодня самое благоприятное расположение звезд.

В человеческой толпе властвуют совершенно превратные мнения о труде как о человеческом наказании. Даже авторы Библии умудрились приписать богу в Ветхом завете совершенно противоестественную мысль о труде, как о наказании. Если к ветхозаветной ситуации присмотреться внимательнее, то бог выглядит существом, страдающим раздвоением личности. С одной стороны, он тяжело, но творчески и с удовольствием поработал сам, создав мир за 6 дней, от чего получил радость. И это единственная радость бога в Библии, и получил бог ее от своего труда, а не от того, что он вкусно пожрал или имел с кем-то хороший секс. Но с другой стороны, он наказывает Адама трудом, то есть считает труд наказанием. А где логика? Отцы церкви, написавшие Библию, что-то сильно поднапутали с этим делом, а из этой библейской шизофрении человеческая толпа выбрала, конечно, самый худший вариант основ своей жизни – считать труд наказанием.

Но, может быть, я и ошибаюсь, может быть, авторы Библии намеренно и именно по этому параметру ввели различие между богом и человеком: богу работа доставляет радость и счастье («и увидел он, что это хорошо» – цитирую по памяти), а для человека работа – наказание («в поте лица своего будешь добывать хлеб свой»). Как бы то ни было, но очень большая часть людей считает для себя счастьем только состояние, когда они не работают.

Думаю, что по этому признаку людей можно разделить на три группы.

Первая – самая большая – толпа. Это люди, которые считают труд наказанием, но в силу своего воспитания, примера родителей и других людей свыклись с ним. В принципе они хорошие работники, поскольку добросовестно изучают свое дело и добросовестно его делают. Но все же для них счастье – время вне работы, а работа для них не более, чем место, где зарабатывают деньги, необходимые, чтобы счастливо провести свободное время.

Вторая группа – это люди, не сумевшие выйти из состояния животных – те, для кого счастьем является удовлетворение инстинкта лени. Это самая несчастная часть населения, поскольку большинство из них не может не работать, так как им, естественно, нужны деньги, чтобы жить, но они ненавидят любую работу, и от этого их жизнь сжимается как шагреневая кожа. Подсчитайте сами.

Человек примерно 8 часов спит – треть жизни долой! Из оставшихся 16 часов в будние дни 8 часов занимает работа, да плюс 2 часа как минимум переезды, связанные с ней. В неделе 112 часов бодрствования, изымите из них 50 рабочих часов (примерно 45 % от всего времени), и останется чуть больше половины – 62 часа. От 18 лет, когда уже надо приступать хоть к какой-то работе, до пенсии в 60 лет пройдет 42 года, 45 % от этого срока – примерно 19 лет. Вы считали бы себя сильно счастливым, если бы получили срок заключения 19 лет? Да не просто в лагерях, а в каторжных лагерях, в которых ничего нет, кроме работы и 8 часов сна? Вот так и эти несчастные человекообразные животные – у них больше половины каждого буднего дня – каторга. Естественно, что работники они отвратительные, и хотя, конечно, и осла можно заставить работать, но когда человека заставляют работать, то это уже не то – это не более чем рабочий скот. Жалеть таких людей нельзя, но все же следует отметить, что объективно это самые несчастные люди.

И, наконец, третья группа людей, это собственно люди – те, кто исполняет жизненное назначение человека – познавать мир и творить. Работа для них – это то место, где они творят и познают, а творя и познавая, они получают удовольствие. Для них работа – это то место, где они ловят кайф, если говорить на языке тех, кому, собственно, я и предназначаю эту книгу.

Вот есть люди, которые получают удовольствие от довольно странных вещей, например от посещения ресторана. Мне пришлось за свою жизнь посетить их сотни, причем в основном посещать очень дорогие и известные. Помню, по-моему, то ли в Ницце, то ли в Монте-Карло мы ели устриц в каком-то заведении на набережной, так там вся стена была исписана автографами президентов и кинозвезд. А, по-моему, в Швеции хозяева привели нас в ресторан и минут десять компостировали мозги переводчику, чтобы тот растолковал мне, что в каком-то там мировом рейтинге это второй по значению ресторан. Пришлось восхититься, – а что поделаешь, не обижать же хозяев. Что-то мы там ели, что-то смотрели, но я так и не понял, а где тут можно получить удовольствие? А ведь народ прет в эти рестораны и такой счастливый после этого бывает!

Так вот, думаю, что третья группа людей от работы получает в сотни раз больше удовольствия, чем толпа от устриц в кабаке в окружении кинозвезд. Потому что в кабаке ты просто ешь, посади рядом с тобой свинью, и она будет есть и еще аппетитнее, нежели ты, а на работе ты творишь, и тут тебя не только свинья, тут тебя не каждый человек заменит. Тот кайф, то удовольствие, которое человек получает от работы, на которой имеет возможность творить (а творить можно в любом производительном труде), это редкий кайф!

Вот люди третьей группы – это идеальные работники, они, собственно, и не работники, как таковые, поскольку они работой живут, как дышат. Таких людей невозможно стимулировать, поскольку нельзя придумать для них стимула больше того, что они получают сами. Для толпы стимул – деньги, толпа приходит на работу за деньгами, ими ее и стимулируют. А для идеального работника они не главное, хотя он не робот. Он человек – он с удовольствием едет на работу, но и он устает, и ему нужен отдых, и у него семья. И он никогда не откажется от денег, более того, может и потребовать их, и потребовать настойчиво, поскольку прекрасно понимает, кто он и чего стоит. Но деньги для него не главное. Его, по идее, можно отстимулировать признанием, но надо помнить, что это человек, получающий настолько большое удовольствие, что удовольствие от формального признания (достаточного для человека толпы) для него слишком слабое. Он такое признание в лучшем случае примет как должное, а если это признание будет уж слишком формальным, то оно его и обидит.

Я бы так сказал: иногда вместо того, чтобы тысячу раз по обязанности похвалить, лучше один раз искренне восхититься его результатами. Но только искренне – он же не дурак, вы же его обмануть не сумеете. Но об этом позже.

Не претендую на особую научность, но хорошая работа имеет две составляющие: хорошие начальники (и подчиненные, если ты сам начальник) и свое содержание. И с хорошей работой мне везло во всем. Начнем с первого – с начальников и подчиненных, а согласуясь с хронологией, – с моих первых шагов на родном заводе.

Сомнительное начало работы

Утром следующего дня своего прибытия в Ермак я вошел в парадный (и единственный работающий) вход здания заводоуправления и на первом этаже свернул направо, вошел в отдел кадров и отрекомендовался. Инспектор ОК (наверное, это была Хузина) взглянула на мои документы и показала на закрытую дверь: «К начальнику!» Я зашел, за столом сидел пожилой мужчина с густой уже седой шевелюрой. Пригласил он меня сесть и стал рассматривать мои бумаги, потом взял и паспорт и чуть ли его не обнюхал, потом стал расспрашивать, нет ли у меня родственников в Казахстане. Не попал ли я, случаем, на какое-то секретное военное предприятие? – подумалось мне, но ларчик открылся просто: оказалось, что начальника отдела кадров зовут Михаил Дмитриевич Мухин, и он заинтересовался – не родственники ли мы? (Потом мы с его сыном Владимиром, работавшим начальником электроцеха, приветствовали друг друга по фамилии: «Привет, Мухин!» – «Привет, Мухин!») Убедившись, что мы всего лишь однофамильцы, он в сердцах отреагировал на мое направление: «Ну, куда министерство вас присылает! У нас два десятка инженеров-металлургов работает на рабочих местах, и мы не можем предоставить им инженерные должности, а вас к нам гонят и гонят!»

У меня челюсть отвисла от удивления: в Управлении кадров Минчермета меня убеждали, что на Ермаковском заводе ферросплавов катастрофически не хватает молодых специалистов, а тут, оказывается, их некуда девать! (Потом выяснилось, что это политика директора завода П.В. Топильского – нагнать на завод как можно больше людей, чтобы компенсировать потери штата от разбегающихся с завода работников, но я тогда этого не знал.) Я, естественно, обрадовался словам однофамильца, поскольку появилась реальная возможность открепиться и уехать из этой дыры с чистой совестью. Но моя радость не встретила ответной реакции у Михаила Дмитриевича – он как-то то ли грустно, то ли досадливо заметил, что все решает директор, и директор вряд ли меня отпустит, поэтому лучше уж мне получить подъемные, раз я их не получал, получить деньги за проезд и идти устраиваться в общежитие. Я, однако, был уверен, что сумею уговорить директора, и, дождавшись времени, когда Топильский принимал начальника отдела кадров, мы поднялись на второй этаж в кабинет директора.

Директором оказался нормального телосложения брюнет лет под 50 с каким-то брезгливым выражением лица и тоном. Он презрительно повертел в руках мой «красный» диплом и распорядился оформлять меня на работу плавильщиком. Я начал упрашивать его открепить меня, раз на заводе перебор с молодыми специалистами, но он нас уже не слушал, и Михаил Дмитриевич потащил меня к выходу из кабинета.

В коридоре я выматерился, однофамилец меня успокоил, выписал мне документы в бухгалтерию для получения денег, направления в общагу и на медкомиссию. Я получил деньги, перевез чемодан из гостиницы в общежитие, пошел в поликлинику, где по всем статьям и всеми врачами был признан годным, кроме окулиста. Тот проверил зрение и сообщил, что в плавильщики я не годен, но сообщил таким тоном, по которому было ясно, что если я его попрошу, то он впишет в справку «Годен». Так оно всегда и было, скажем, у Женьки Польских зрение не лучше моего, а начинал он работать плавильщиком. Но я-то на этом заводе работать не собирался! Так что хрен вам, а не мои просьбы! И я вежливенько сообщил окулисту, что не смею толкать его на совершение должностного проступка, а посему пусть он мне смело вписывает: «Не годен».

Вечером, уже познакомившись с соседями по общаге, мы пошли прогуляться по городу, а там случайно встретились с белобрысым веселым крепышом, с которым меня познакомили и которым оказался А.А. Парфенов – начальник металлургической лаборатории ЦЗЛ завода. Толя расспросил меня, кто я и откуда, чем в институте занимался, и, узнав, что я и диплом имею «красный», и опыт исследовательской работы, с жаром стал убеждать меня остаться в Ермаке и устроиться на работу к нему в лабораторию. Договорились, что завтра с утра я сначала зайду к нему, а уж потом в отдел кадров. Утром он повел и познакомил меня с начальником ЦЗЛ Н.П. Меликаевым, и они оба стали убеждать меня, что я дурак, если хочу уехать. Доводов у них, может быть, было и немного, но зато все были точны и убедительны.

Если я хочу стать ученым, то мне надо будет писать диссертации. А для диссертации отраслевых ученых обязательно требуется внедрение ее результатов на заводе, а для институтского соискателя это самое трудное. Так зачем же мне уходить с завода, чтобы потом ездить на завод и хлопотать о внедрении? Надо начать писать диссертацию здесь, здесь же оформить акты о внедрении. Оба они, кстати, уже писали свои диссертации, и оба имели внедрение их результатов тут же на заводе. Кроме того, потом, когда я уеду и поступлю на работу в институт, я благодаря заводскому опыту буду гораздо более ценным кадром по сравнению с теми учеными, кто на заводах никогда не работал (я буду человеком «с практическим опытом»), следовательно, меня скорее назначат на более высокие научные должности. Они были абсолютно правы, а я был человек молодой, холостой, и какая мне была разница, где начинать научную деятельность? Хотелось, конечно, в ДМетИ, но если не получается? Короче, они меня убедили, и я решил остаться на эти два года, что мне требовалось отработать как молодому специалисту.

Я спустился в отдел кадров и сообщил Михаилу Дмитриевичу, что в плавильщики я не годен, но могу начать работать в ЦЗЛ. М.Д. Мухин удивился, поскольку я был первым «негодным» молодым специалистом в истории завода, и снова повел меня к директору. Тот состроил на физиономии еще более презрительную мину.

– Как вас принимают на работу в институт, если вы по состоянию здоровья не способны работать на печах?

– Я не знаю, на кого учили вас в институте, но меня учили на инженера, и по состоянию здоровья я вполне годен работать инженером, – очень некстати сострил я. (Но я ведь тогда не знал, что за штучка этот Топильский.)

Мое острословие Петру Васильевичу явно не понравилось, и это было видно без слов. Поэтому последовавшая от меня просьба назначить меня на работу в ЦЗЛ была тактической глупостью, о которой я тоже узнал позже. Поняв, чего человек хочет, Топильский делал все, чтобы помешать осуществлению желаемого. Такой был человек. Посему он довольно долго шевелил извилинами, пока выдал М.Д. Мухину:

– Назначить его помощником мастера блока в цех № 4!

Мы вышли, мой однофамилец был озадачен: оказывается, ни в штате завода не было такой должности, ни прецедента никогда не было – ни в отделе кадров, ни в отделе труда никто не знал, какой оклад мне назначить и полагается ли мне вредный стаж. Но делать нечего, сказал директор «помощник», значит, «помощник».

Итак, получив на заводе загадочную для всех должность, я поднялся к ожидавшим меня Меликаеву и Парфенову, которые почему-то считали, что главное – это добиться согласия от меня. Когда я сообщил им решение Топильского, то Николай Павлович страшно разволновался и побежал к директору отстаивать мое назначение в ЦЗЛ. Вернулся быстро и с видом человека, о котором говорят, «как говна нажрался». И стали они с Парфеновым сетовать, что как назло на заводе нет Друинского. Тут я узнал, что Друинский – это главный инженер, но он буквально на днях ушел в отпуск и выехал из города. Николай Павлович начал меня убеждать, чтобы я не делал глупостей, шел работать в цех, а через месяц вернется Друинский и все устроит.

Не собираюсь хвалить СССР невзирая ни на что. Это моя Родина, но в него не вернешься, да и не следует – нужно строить более разумное и более эффективное государство. В СССР много что мешало жить, в том числе и блат, благодаря которому даже на заводах появлялись среди начальников такие люди, как Топильский. Честно говоря, его трудно назвать чижом, он из-за низкой квалификации был образцом отъявленного бюрократа, но от этого никому не было легче.

Я 22 года проработал на заводе с Петром Васильевичем Топильским, но ни разу не разговаривал с ним на отвлеченные темы – только по производству. Посему я не знаю, каков он был вне должности, вполне возможно, он был нормальным человеком, возможно, в остальных вопросах он и не был глупцом. Но как руководитель и как инженер – это был вопиющий примитив. К примеру, он действительно был уверен, что научно-исследовательская служба завода – это ленивые бездельники, которые никакой пользы заводу не приносят, само собой, он не упускал случая лишний раз об этом напомнить. Между тем его уверенность базировалась на полном непонимании того, зачем мы нужны. Как директор он не охватывал завод в целом: он не видел в нем единого организма, не понимал взаимосвязи между звеньями завода, не понимал их функций. Образно говоря, он был подобен генералу, который уверен, что победу можно одержать только тогда, когда у него в окопах много стреляющих солдат, и это не только главное, но и единственное условие победы. При этом этот образный генерал понятия не имеет, чем занимается разведка, как она действует и как использовать ее результаты. Посему уверен, что самое лучшее использование разведки – это посадить всех разведчиков в окопы, чтобы они тоже стреляли вместе со всеми.

Для Топильского исследовательские службы ЦЗЛ были отстоем, куда надо направлять людей, которых и никаким другим образом использовать нельзя, и уволить невозможно. Я был первым мужчиной на рядовой должности в метлаборатории, причем попавшим на нее добровольно. До меня, да и после при все том же Топильском в метлабораторию направляли только окончивших институт женщин-металлургов и только при условии, что к их приезду на заводе не окажется свободной должности экономиста.

Слава богу, инженеры-женщины в метлаборатории были прекрасные, особенно толковой и надежной была Люда Чеклинская, но ведь надо же и понять, что инженерам метлаборатории работать приходилось и там, где мужики зарабатывают себе горячий стаж, и круглосуточно, и в местах небезопасных. Когда посылаешь на такую работу мужика, то все в порядке – остальные мужики там работают, и ты работай! А как быть с женщинами? Как их задержишь после работы, если детские садики закрываются в 19–00, а мужья работают посменно? Как их выведешь на работу в ночь? Когда есть и мужчины, и женщины, то проблем нет – мужики больше в цехах, а женщины больше заняты счетной работой. Но как ты организуешь исследовательскую работу, если в штате только женщины? Короче, очень трудно, когда у тебя в директорах завода придурок, но об этом я еще скажу.

Пары недель хватило, чтоб понять, что я не одинок в своей оценке Топильского. Когда он шел с обходом по цеху, то было видно, что все напрягаются: кто может удрать – удирают, кто не может – готовится ко всему. Вот появился директор, и у моих начальников – Хегая с Ениным – вид людей, которым объявили приговор, они, правда, не знают, за что и сколько, но знают, что объявили, однако у них выбора нет – им надо идти встречать Топильского. Мне, «помощнику», проще: я или остаюсь в комнате начальников смен, куда директор не заходит, или ухожу в склад готовой продукции, где он тоже редко появляется.

Но вот как-то заглядывает Енин и объявляет: «Друинский приехал!» Хегай бодро встал и направился к двери, мне стало любопытно, и я тоже вышел. У 42-й рядом с начальником цеха Березко стоял подтянутый с приличной сединой мужчина, он улыбнулся подошедшим Хегаю с Ениным, и было видно, что разговор с ними начался «не по делу», какой обычно случается, когда люди давно не виделись. Потом все повернулись к печи, несколько минут, судя по всему, обсуждали ее состояние, перешли к печи № 43. Мне подходить было неудобно, и я вернулся в комнату начальников смен. Минут через 10 снова заглянул Гарик: «Тебя зовет Друинский».

Я несколько удивился тому, что главный инженер узнал обо мне и решил познакомиться со мной прямо в первый день выхода из отпуска, однако шел я к нему, ни на что особо не надеясь, поскольку уже не знал, что ожидать на этом чертовом заводе.

Друинский улыбнулся широко и искренне, отвел меня от гудящей печи на балкон и, к моему удивлению, начал подробно и обстоятельно расспрашивать, кто я, что я, откуда, какая тема диплома, кто были преподаватели и т. д. и т. п. Он не спешил, его интерес ко мне был искренним (ведь это чувствуется). В конце он сказал, что знает о моем желании работать в ЦЗЛ и я скоро буду там работать, но при этом сказал и то, что нужно было сказать, – чтобы я не расстраивался, что сначала попал не в ЦЗЛ, а в плавильный цех, что для меня это очень полезно и я никогда не буду об этом жалеть. Это действительно так. Я полагал, что он уговорит Топильского перевести меня в ЦЗЛ, однако в отношении моего перевода Друинский сдержал слово иначе, причем очень быстро: как только Топильский уехал то ли в командировку, то ли в отпуск, а Друинский остался исполнять обязанности директора, он тут же подписал приказ о моем переводе. Тут я понял и то, что Топильский такая штучка, что даже главный инженер предпочитает с ним не разговаривать, если уж у Петра Васильевича начался какой-нибудь припадок дурости, как в моем случае.

Но, как говаривал принц Датский: «Что он Гекубе, что ему Гекуба?» Директор был от меня на очень большой высоте. Непосредственно я подчинялся Анатолию Алексеевичу Парфенову – начальнику металлургической лаборатории ЦЗЛ, потом он стал начальником ЦЗЛ, а я начальником метлаборатории, т. е. Толя непосредственно командовал мною семь лет. Выше Парфенова моим начальником был Н.П. Меликаев, еще выше – Друинский и, так сказать, его начальник штаба в области технологии – начальник производственно-технического отдела Н.В. Рукавишников. Так что между мною и Топильским была дистанция, если и не беспредельного, то по меньшей мере приличного размера, и меня больше трогали мои непосредственные и ближайшие начальники.

Учителя

Для меня А.А. Парфенов начальником был подходящим, и это при том, что людьми мы были совершенно разными, как по взглядам на жизнь, так и по характеру. Как о человеке, о нем можно сказать и так, что он был человеком широкой души – в этом тоже будет какой-то смысл. Где-то прочел, что на могиле бабника пишут эпитафию «Покойник любил жизнь». Толя тоже любил жизнь, хотя в маленьком городке это не просто. Но вообще-то, если использовать более точную лексику, Толя был отчаянный разгильдяй. По-моему, в жизни не было ничего, к чему бы он относился серьезно, по большому счету ему все было «по фигу». Казалось бы, он, как и многие, хотел иметь много денег и большие заработки, но и тут он был пофигистом, таким же он был и по отношению к людям и делам.

При этом, поверьте, на него невозможно было долго обижаться, поскольку он такие подлянки мог устроить кому угодно, не исключая и самого себя. Как-то зимой у него на туфле лопнула поперек подошва из микропоры. У нас в цехе была толстая резина, и я предложил Толе вырезать на толщину этой резины часть подошвы по краям разрыва и аккуратно вклеить на это место резину, закрыв ею трещину. «Да кому надо с этим возиться?» – возмутился Парфенов, взял кусок листовой стали, прибил ее снизу на трещину и стал ходить, гремя, как поручик Ржевский шпорами.

А надо сказать, что на внутренних авиалиниях пассажиров в СССР не проверяли на наличие оружия – чего их проверять? Однако где-то в это время отец и сын Бразинскасы захватили самолет, убили бортпроводницу Надежду Курченко и улетели в США, где стали национальными героями. (Потом сынок пристрелил и папашу.) После этого сначала вооружили экипажи советских самолетов и отгородили их от пассажиров дверью, а потом начали ставить в аэропортах и рамки металлоискателей.

И вот возвращается Толя из командировки и рассказывает, как вылетал из аэропорта, в котором эту рамку уже установили. Короче, он проходит – детектор дает звонок. Милиция предлагает вынуть все металлическое из карманов – звенит, просит разрешения и тщательно обыскивает его, расспрашивает, нет ли у него внутри каких-либо металлических протезов. Уже экипаж начал возмущаться, что прицепились к их пассажиру и задерживают вылет, а Толя звенит и звенит, а не имеющая опыта милиция не знает, что делать. И тут, наконец, Парфенов вспомнил про ремонт и прошел через рамку в одних носках.

Или вот помогаю ему оформлять диссертацию – черчу ему графики. А я не люблю, когда на графике кривые подвешены в пустом пространстве, поэтому жирно черчу оси координат, а затем рейсфедером тонкими линиями наношу сетку координат, а уж по ней даю кривые. Увидал это Парфенов: «Зачем ты глупой работой занимаешься? Да сделай побыстрее, все равно на твои художества никто смотреть не будет!» Вообще-то он прав, но меня так в инструментальном цехе приучили – какую бы работу ни делал, а ее надо делать так, чтобы было не стыдно людям показать.

– Толя, ну чего ты нервничаешь? Это же не ты рисуешь, а я. Будут эти графики смотреть – не будут, но кому от этого плохо, если они будут выглядеть красиво?

– Да мне тебя жалко!

И в это можно поверить – у него натура, не переносящая серьезного отношения к делу. Поехал сдавать экзамены кандидатского минимума – не сдал. И если бы английский язык, а то – специальность! Тут он был, наверное, единственным соискателем ученой степени в СССР, не сдавшим этот экзамен и исключительно из-за своего пофигизма.

Семь лет А.А. Парфенов был моим непосредственным начальником: сначала начальником метлаборатории, а затем, когда начальником этой лаборатории стал я, он был начальником ЦЗЛ. И, право, для меня он был прекрасным начальником. При его разгильдяйстве он занимался только теми делами, за которые начальство уж очень его ругало, да и те стремился сделать кое-как, лишь бы начальство отстало. Так что мне он особо не надоедал, и времени для проверки своих собственных идей у меня было полно.

Кроме того, если он увлекался, то и сам влезал в тему, особенно если она сулила изобретение или рацпредложение. А поскольку мужик он был умный, то и участие его было ценным. Будучи довольно циничным прагматиком, он в наших работах искал дополнительную выгоду, которая для нас была возможна только в авторских вознаграждениях за рацпредложения и изобретения, поэтому эти дела он знал прекрасно и обучил меня так, что я уж без проблем сам подавал заявки на изобретения и добивался от ВНИИГПЭ положительных решений.

Заглянул в свою трудовую книжку и с удивлением увидел, что свои первые вознаграждения за рацпредложения я получил уже в 1974 году, а с учетом того, насколько длительным делом были выплаты вознаграждения, то похоже, что рацпредложения я начал подавать чуть ли не с первых дней работы в ЦЗЛ, в том числе подавал и толковые рацпредложения. Я уже не помню, о чем они были, но заслуга Парфенова в них безусловна.

К примеру, он учил меня не быть глупым жлобом. Речь вот о чем. К примеру, возникает у тебя идея, и тебя распирает: я автор, я автор, я единственный автор! И тянет написать рацпредложение только от своего имени. Парфенов как-то очень быстро мне объяснил, что для внедрения любого новшества потребуется еще много ума и труда тех, кто будет внедрять это рацпредложение в цехе. Поэтому сначала нужно прикинуть, кто это будет, обсудить идею с ними, пригласить их соавторами и только потом подавать рацпредложение или заявку на изобретение.

Конечно, были у него раздражающие меня недостатки, но в конце концов ко всему привыкаешь и находишь пути и способы, как избежать неприятностей от них. С другой стороны, как мне быть недовольным Парфеновым, если он вполне мог пойти и на некоторые издержки ради меня?

Вот был такой случай. Как я уже писал, мы с женой подали заявление и расписались во время моего отпуска, и через неделю после свадьбы я уже уехал в Ермак, а она осталась в Днепропетровске заканчивать аспирантуру. И вот следующей весной ее посылают в командировку в Алма-Ату, столицу Казахстана, вроде и поближе ко мне, но все же более тысячи километров от Павлодара. Я прямо разрывался, не зная, как поступить. Сказал Толе, и он аж вскричал:

– Ты что – дурак?! Молодая жена всего в тысяче километров, а он чего-то думает! Считай себя в отгуле, бери билет на самолет, и чтоб тебя тут не было!

Строго говоря, никаких отгулов у меня не было, и начни меня искать директор, Парфенову сильно влетело бы, но у него такой характер. И благодаря Толе я провел пять чудесных медовых дней в очень симпатичном городе. Ну как мне быть недовольным таким начальником?

Пожалуй, меньше всего я получил от начальника ЦЗЛ Николая Павловича Меликаева, но нашей вины (моей и его) в этом не было. Я как-то сразу начал заниматься основной технологией – тем, что было планом завода, а Николай Павлович занимался выплавкой новых сплавов, и в этом он был дока, но мне это было мало интересно. Конечно, если Меликаев привлекал меня к работе в экспериментальном цехе, то я добросовестно делал то, что требовалось, да и всегда был в курсе того, что плавил экспериментальный и какие исследования там проводятся. Но это было не мое.

Зато просто трудно оценить то, что я получил от Николая Васильевича Рукавишникова, который в то время был начальником производственно-технического отдела завода. Напомню, что по диплому я был сталеплавильщик, поскольку Кадинов был сталеплавильщик, и всю учебу в институте я занимался проблемами стали. Мало этого, ферросплавное производство я считал однообразным и крайне неинтересным по сравнению со сталеплавильным. И ни работа на ферросплавных заводах во время практики, ни работа в цехе № 4 к этому ничего не добавили – я продолжал пребывать в уверенности, что технология производства стали более интересна. Рукавишников наставил меня на путь истинный, и именно он показал мне все сложности и проблемы выплавки кремниевых сплавов – показал то, что ни в одной книге не прочитаешь – ученые, пишущие книги, просто не подозревают, что такие проблемы или такие факты есть. Рукавишников был практик с острым умом, исключительной наблюдательностью и неизбывной любознательностью. Последующие 14 лет моих собственных исследований технологических процессов не дали никаких фактов, которые опровергли бы те установки, которые сразу же задал мне Николай Васильевич.

Работали мы с ним очень мало, так как его просто выжил с завода Топильский, но передал мне Рукавишников очень много даже в материальном смысле. Он оставил мне свою небольшую, но тщательно подобранную библиотеку книг по технологии, причем пара книг была довольно редких. Оставил коллекцию образцов материалов, которые образуются в печи в разных условиях, научил на глаз оценивать шлак, оставил коллекцию фотографий обломков электродов. Более того, это он обратил мое внимание на общепринятое тогда заблуждение, что электроды ломаются от термических напряжений, и показал, насколько важна равномерность усадки электродной массы при спекании. Как исследователя он научил меня очень многому, но главное – указал направления наиболее эффективных исследований.

Диспетчер

В самом начале своей работы я выполнил одно ответственное задание, которое, как я понял, считалось невыполнимым. Это удивило Топильского и изменило его мнение обо мне: если я в его глазах раньше был просто бездельником, прячущимся в ЦЗЛ, то теперь я стал бездельником, от которого можно получить некий толк. И этот придурок стал от меня этот толк получать. Делал он это так.

Прихожу я на работу, а меня ждет приказ о том, что в связи с производственной необходимостью я назначаюсь диспетчером завода. По советскому Кодексу законов о труде работника можно было перевести на другую работу без его согласия на срок не более то ли месяца, то ли трех месяцев. И пошло-поехало. Заканчивается срок текущего приказа, я выхожу на работу, а через неделю новый приказ о том же. На заводе в диспетчерской службе четыре диспетчера и старший диспетчер. У каждого где-то по 40 календарных дней отпуска да плюс они болеют, поэтому вполне можно было ввести в штат шестого человека для подмены остальных – работал бы в диспетчерской 200–250 дней в году, а остальное время в производственно-техническом отделе, да плюс его собственный отпуск. Человек бы осваивал эту работу и был бы ею доволен. Но нет, Топильский штат диспетчеров пополнить не давал, а подписывал и подписывал приказы о назначении диспетчером меня. Не дает, гад, работать в ЦЗЛ, и все! Юра Максименко, старший диспетчер, уже, бывало, заходит ко мне в метлабораторию с очередным приказом и сам чуть не плачет:

– Юра, гад буду, я ему предлагал назначить диспетчером трех человек из цехов на выбор. И люди соглашаются работать диспетчером хоть постоянно, хоть временно. А Петруша ни в какую – только тебя!

Должность диспетчера завода одна из тех, которые должностью делают люди, на этом месте работающие, одна из тех, на которых не место красит человека, а человек место. То есть если заинтересуется человек этой работой, то без этого человека вскоре перестанут обходиться, а другой может просто работать на этой должности «от и до», и тогда в принципе такого работника легко заменить на любого другого, а свою должность такой человек сделает никчемной.

После старого фильма о корабелах должность диспетчера завода порою стали называть «ночной директор», и действительно, если диспетчером поставить человека опытного, хорошо знающего завод и все взаимоотношения в нем, то такой человек может найти директорские решения возникающих ночью проблем и отдать по ним распоряжения, с которыми утром согласится и сам директор. Такой человек действительно будет для всех необходимым ночным директором, но ему обязательно нужны соответствующий опыт и соответствующее присутствие духа.

А если нет опыта, как это было у меня, и нет желания его приобретать, как это опять-таки было у меня, то такой диспетчер обречен быть телефонистом и будильником при руководителях завода: что-то случилось такое, решение чего не терпит отлагательства до утра, значит, звони домой директору, главному инженеру или соответствующему специалисту, и вези их дежурным транспортом на завод – пусть они решают.

Запомнился мне такой случай. Я дежурил ночью, и в начале девятого утра, когда в цехах только что сменилась ночная смена, а все специалисты только ехали на завод, у меня на пульте одновременно вспыхнули все восемь сигнальных лампочек печей второго цеха – это означало, что весь второй цех остановился одновременно. Чуть позже раздался звонок начальника смены электроцеха, который скороговоркой сообщил, что «вырубилась линия 110 киловольт» и что он занимается этим вопросом, после чего тут же отключился. Я понимал, что звонить ему и расспрашивать о подробностях нельзя – я отвлеку его от ликвидации аварии, но мне-то что делать? Линия электропередачи с ГРЭС до завода напряжением в 110 кВ питала главную понизительную подстанцию № 1 (понижающую напряжение до 10 кВ), от нее – второй цех. Почему отключились его печи, теперь стало понятно – они обесточены, но вопрос оставался – мне-то, пресловутому «ночному директору», что делать?

На мое счастье первым из специалистов завода приехал и зашел в диспетчерскую главный энергетик завода Федор Арсеньевич Горелов, который мне нравился тем, что всегда был невозмутим, как индейский вождь, я даже не могу припомнить, видел ли я его когда-нибудь в растерянном или возбужденном состоянии.

– Федор Арсеньевич, 10 минут назад вырубилась линия 110 киловольт, что мне делать?

– Ты отключил 4-й цех? – невозмутимо спросил Горелов и стал с телефона старшего диспетчера набирать номер ГРЭС.

– Зачем?! – поразился я.

Дело в том, что аварийная остановка печи – это ЧП, причем обо всех аварийных остановках каждой печи длительностью более 20 минут мы в конце суток сообщали в Москву в министерство, а здесь мало того, что у нас уже остановлено 8 печей, так Горелов считает, что нужно отключить оставшиеся 8!

– От ГПП-1 запитана циркуляционная насосная завода, сейчас на печах четвертого цеха нет охлаждающей воды, – ответил мне Горелов и стал разговаривать с начальником смены ГРЭС.

Тут меня аж потом прошибло – пересменка, печи на колошниковой площадке уже осмотрены, и бригадиры, мастера и начальник смены осматривают их на отметках или смотрят журналы работы за предыдущую смену. Они могут не видеть коллекторы сброса воды – не видеть, что воды на охлаждение нет! Сейчас печи цеха № 4 работают без охлаждения, следовательно еще немного и начнут плавиться элементы сводов и токоподводы.

Я разом опустил все рычажки вызова всех печей цеха № 4 и рычажок вызова начальника смены. Мне начали отвечать с печей, а я кратко сообщал причину и требовал отключить печь и бежать на соседние печи с этим предупреждением. Через несколько минут на пульте светились и все 8 лампочек печей цеха № 4, я вздохнул свободнее – все же из-за меня, дурака, авария не случилась.

Вот для таких дел диспетчером и должен быть не пацан, а опытный мужик, чувствующий завод. Теоретически я, конечно, знал и схему электроснабжения, и схему водоснабжения, благо они висели на стенах диспетчерской. Но то теория, а тут в считаные минуты нужно почувствовать весь завод и принять решение. Конечно, если бы я собирался работать диспетчером и дальше, то я бы все это освоил, но ведь для меня эта работа была изуверским издевательством, придуманным Топильским.

Больше скажу, работа диспетчером делает тебя свидетелем многих оперативных решений, принимаемых руководителями завода, и если хочешь сделать карьеру начальника, то это прекрасная школа. Но я не собирался становиться начальником! Я хотел быть инженером-исследователем!

И я начал «дурить» – начал делать такое, что, по моему глупому мнению, должно было вынудить Топильского больше не назначать меня на эту должность. Вот пара случаев.

Было лето, а мощностей завода по водоснабжению (а снабжал завод водой и город) не хватало. Выхожу диспетчером в смену в ночь (с 21–00), вижу в диспетчерском журнале запись лично Топильского о том, что для накопления воды с 0.00 держать давление питьевой воды на цеха 2,6 атм. Почему 2,6 атм, я понял – самая высокая отметка (этаж) в цехах, на которых проложены трубы пожарно-питьевой воды, – 26 метров. Вот Топильский и высчитал, что при давлении в 2,6 атм. вода в этих трубах будет. Но только миновала полночь, как из обоих плавильных цехов звонят – нет питьевой воды даже на отметке 6 метров – Топильский не соображал, что когда вода течет, то возникают потери давления от гидравлического сопротивления в водоводах и трубах. Приказ дал лично Топильский, следовательно, и отменять его мог только он. Надо было позвонить ему домой, но я звоню начальнику смены энергоцеха и говорю, что я, ночной директор, отменяю приказ дневного директора и приказываю ему, начальнику смены, восстановить давление до 6 атм. Немного поругались, посмеялись, но я взял ответственность на себя, и давление воды по заводу восстановили, благо и начальник смены понимал, что работать без питьевой воды нельзя. А я в журнале жирно зачеркнул распоряжение Топильского, написал: «Отменил» – и расписался. Утром понес журнал Топильскому и положил его так, чтобы он обязательно заметил, что я отменил его глупость. Думаю: он сейчас возбухнет, а я ему вывалю, что если я ему не нравлюсь как диспетчер, то пусть не назначает. А он посмотрел, поморщился презрительно и ни слова не сказал. Но мне жалко было упускать случай поскандалить, и я говорю:

– Это неправильно: нельзя устанавливать ночью на насосной давление 2,6 атм., а нужно посылать слесарей на водовод, идущий на город, чтобы они прикрывали задвижку так, чтобы до задвижки было 6 атм., а после задвижки – 2,6. Тогда и на город уменьшится расход воды, и на заводе останется давление 6 атм.

Он посмотрел на меня презрительно (меня просто поражал его презрительный вид при разговоре с теми подчиненными, которыми он не был доволен) и говорит:

– И чему вас, дураков, учат в институтах? Ты что, не знаешь, что по закону Бернулли давление в сообщающихся сосудах равно? Так что открой задвижку полностью или прикрой ее, а до задвижки и после нее давление будет одинаковым.

Во-первых, промелькнуло у меня в голове, закону Бернулли меня учили еще в школе, а не в институте, и в школе же учили, что этот закон применим только для статической жидкости. То есть когда не действуют законы гидродинамики, которые, да, изучаются и в институтах, но тебя, придурок, почему-то им не научили. Ну, неужели ты никогда не видел, как течет вода? – думал я. Неужели никогда не поливал участок перед своим коттеджем? Ведь когда начинаешь откручивать вентиль, то вода течет сначала под малым давлением, которое начинает увеличиваться по мере того, как открываешь вентиль полностью. Во-вторых, подумал я, на хрен я тебе, придурку, вообще что-то предлагаю, зная, что все равно от тебя уйдешь, как дерьма нажравшись?

Или такой случай. Смена в день в субботу в начале зимы. Заходит в диспетчерскую парень и говорит, что вернулся с длительной командировки, семья его живет в частном доме, профсоюз завез уголь, но не завез дрова, и разжечь уголь нечем. Уже очень холодно, и он просит помочь с дровами, так как у него маленькие дети. Конечно, он играл под наивного, а может, был обижен на свой цехком. Ведь этот работяга, по большому счету, вполне мог занять дров на пару топок у соседей, а в понедельник завезти дрова. Вообще-то дрова для таких целей отпускал ремонтно-строительный цех – это срезки с торцов досок. Стоили они 4,80 рубля за пачку в два кубометра, но чтобы их выписать, нужно было, чтобы на заводе был и замдиректора по коммерции, и главбух, и работник бухгалтерии, и кассир. Так что мне полагалось предложить парню подождать до понедельника, а пока занять дрова у соседей. Но меня опять нагло назначили диспетчером, и я был обозлен.

Беру дежурный «газон» и еду вместе с этим парнем в РСЦ, еще и спросил у водителя, есть ли у него монтировка, – думаю, что если на цехе ввиду выходного дня будет замок, то сорву его к чертовой матери. Но замка не было, я нашел электрощит, подал на цех напряжение, загнал «газон» в цех и тельфером загрузил в кузов пачку срезок. Тут прибежал сторож цеха из вневедомственной охраны и поднял хай. Я написал ему расписку и отправил машину с дровами и парнем, взяв с него слово, что он в понедельник заплатит за дрова. Сторож не унимался и вызвал милицию, та быстренько приехала, оформила раскрытие хищения с моей стороны на сумму в 4,80 и, довольная, уехала.

Ну, думаю, придет на меня в понедельник бумага, начнут этот случай разбирать, а я Топильскому и выложу, что и дальше буду поступать так – не хочет, пусть не назначает меня диспетчером. И сам потом не мог поверить – в понедельник обо мне и милиция забыла, и Топильский даже слова не сказал!

Смешно, но только много лет спустя я понял, какую глупость совершал – я делал прямо противоположное тому, что хотел. Мне надо было этого парня отправить к дежурному горкома партии, а тот позвонил бы Топильскому и заставил бы его самого заниматься этими дровами. А я своим хулиганством обеспечил Топильскому спокойный субботний отдых. И с водой мне надо было в полпервого ночи поднять звонком Топильского с кроватки и самого заставить отменять свое идиотское распоряжение. И вообще ни одну ночь не давать ему спать – выискивать на заводе любые происшествия и названивать, названивать, названивать. Он бы быстро забыл обо мне как о диспетчере. А я по глупости делал то, что хороший диспетчер и должен делать. Да, молодость, молодость!

Закончилось это безобразие с назначением меня диспетчером только тогда, когда я стал начальником метлаборатории, поскольку теперь перевести меня на работу диспетчером можно было только в виде наказания, а я таких поводов не давал.

Качество

В книге «Три еврея, или Как хорошо быть инженером» я подробно описал, как добывал для завода «Знак качества», а в рамках этой книги стоит высказаться только о качестве как таковом.

За качеством продукции на заводе следил отдел технического контроля, а основные параметры качества – химсостав – определяла мощная химико-аналитическая лаборатория ЦЗЛ, в которой к моему времени сформировались прекрасные по своему умению работать кадры. Кроме того, нужно учесть чистоту людей на заводе: у нас были общие понятия, что подлости делать недостойно, а сунуть потребителю брак вместо товара – это, согласитесь, подлость. Не хочу сказать, что никто не пытался это сделать, но такие случаи пресекались решительно именно в силу того, что рвачество не поддерживалось основной массой работников. У нас бывали периоды, когда тот или иной цех к концу месяца испытывал нехватку небольшого количества готовой продукции, чтобы выполнить план и получить премию. В этом случае оприходовалась так называемая «незавершенка» – продукция, которая при нормальном положении должна была бы уйти в первый день следующего месяца. Но брак, который мог бы спасти план и премию, потребителю не отправлялся: обычные в производстве плавки ферросплавов с отклонениями по химсоставу (брак) возвращались на печи и постепенно переплавлялись. Повторю, скорее всего, какие-нибудь невыявленные начальством случаи и были, но когда я начал работать на заводе, они рассматривались как крайне негативные. Главный инженер завода Друинский поставил дело качества продукции на бескомпромиссные основы, и о том, что может быть как-то иначе, даже и не помышлялось.

Кроме этого, ЕЗФ был раз в десять мощнее среднего ферросплавного завода на Западе, сырье получал с очень крупных советских предприятий в огромных объемах, а это обуславливало хорошее усреднение сырья, и, следовательно, мы могли получать ферросплавы с очень стабильным химсоставом, что для наших потребителей-сталеплавильщиков было особенно ценно. Кроме того, получив задание обеспечить ферросилицием литейные цеха автомобильного завода в Тольятти, завод построил в цехе № 4 дробильно-сортировочный узел, который давал потребителям ферросилиций с заданным разбегом размера кусков. По качеству своей продукции мы без проблем удовлетворяли любого массового потребителя даже самого требовательного.

В начале 80-х завод получил сообщение из нашего главка, точнее Всесоюзного производственного объединения (ВПО) «Союзферросплав» сообщение, что в нашем 45 %-ном ферросилиции, поставляемом на экспорт, содержание кремния ниже, чем мы указываем в документах. Поскольку оплата ферросплавов ведется по содержанию ведущего элемента – в данном случае кремния, то получалось, что мы обманываем потребителей. Мы проверились – быть такого не могло! Затем из ВПО последовала команда прислать представителя завода для разбора этой претензии.

Подобными делами занимается ОТК завода, но тут были замешаны иностранцы, которых боялись – брякнешь что-нибудь не то в разговоре с ними или покажешь себя дураком, они этот случай раздуют, а тебя как минимум по партийной линии выдерут. Думаю, что по этой причине начальник ОТК предпринял героические усилия, чтобы спихнуть это дело на ЦЗЛ, и добился успеха – в ближайшую командировку в Москву мне дали задание зайти во внешнеторговое объединение «Промсырьеимпорт», торговавшее за рубежом, в том числе и нашими ферросплавами, и выяснить, в чем там дело.

Я зашел на эту фирму, люди оказались очень приветливые и радушные, которые, кроме того, очень мне обрадовались. Дело в том, что в «Промсырьеимпорт» работали чистые коммерсанты, довольно беспомощные в технических вопросах, а во мне они увидели человека, который сможет разобраться в непонятных им деталях и ответить западным покупателям не в общем, а по существу. Мне сообщили, что фирма, заявившая претензии, послала в Москву представителей, и на завтра назначены переговоры, на которых они меня просят быть. Так началось мое участие во внешнеэкономических делах завода, которых на тот момент просто не было – мы весь металл для экспорта продавали внутри СССР по прейскуранту и за советские рубли ВТО «Промсырьеимпорт», и что там дальше с ним делалось, кому он дальше продавался, было не нашим делом.

Претензии предъявила люксембургская фирма «Минрэ», тогда третий или четвертый оптовик мира по торговле ферросплавами, представляли фирму ее президент Роже Эрманн, о котором я уже написал, и его заместитель Жан-Пьер Фридрих. Потом мне пришлось с ними работать очень много, а тогда за стол переговоров сели двое приветливых и улыбчивых мужчин, что было довольно необычно, если учесть, что речь шла о претензии с их стороны. Потом я узнал, что США постоянно организовывали торговую блокаду СССР, при этом, как и полагается подлецам, непрерывно сопровождая эту блокаду болтовней о «свободной торговле». А фирма «Минрэ» эту блокаду прорывала несмотря на потери и пыталась увеличить объем продаж советских ферросплавов на западном рынке.

«Минрэ» представила распечатки химанализов на каждый наш вагон с ферросилицием, и согласно этим данным получалось, что мы завышали содержание кремния в среднем на 2 %. Я-то считал, что речь пойдет о какой-то разнице в пределах ошибки химанализа, т. е. в пределах 0,2–0,3 %, а такой ошибки в 2 % просто не могло быть! Я объяснил это Эрманну и Фридриху и сказал, что тут нужно вести разговор предметно: как они отбирают пробы, как анализируют, по каким стандартам и т. д., и т. п. Выслушав меня, они извинились, что недоучли эти обстоятельства и не взяли с собою специалиста, поэтому тут же договорились с представителями «Промсырьеимпорта», когда они приедут в следующий раз уже с компетентным человеком. А наши, довольные тем, как я повернул дело, соответственно, предупредили меня, что нужно готовиться к следующей встрече.

Получилось так, как и получается всегда – кто везет, на том и ездят. Отстаивать нашу правоту в вопросах качества продукции – это работа ОТК, но раз у меня получилось, то на заводе сразу все забыли, кто эту работу обязан делать, – раз Мухиным «Промсырьеимпорт» доволен, то пусть Мухин и дальше этой работой занимается. Короче, хотя я всем и объяснял, что при такой разнице в анализах бояться нечего и что с этим делом вполне справится и начальник ОТК С.С. Черемнов, но на следующие переговоры с «Минрэ» снова погнали меня.

Люксембуржцы привезли с собою специалиста с лошадиной физиономией. Оказалось, что «Минрэ» само никаких отборов проб и анализов не делает, а нанимает для этого специализированные фирмы, и это был представитель голландской аналитической фирмы, как он уверял, самой авторитетной в Европе. Сразу выяснилось, что голландец пытается отделаться общими словами и давит всем на психику авторитетом своей фирмы. Я его спрашиваю, по каким стандартам велся отбор проб и анализы, а он мне отвечает, что «по самым передовым», я требую конкретики – по американским? По западногерманским? – а он вешает лапшу на уши разговорами о том, что их фирмой уже 50 лет весь мир доволен.

Тогда я перестал к нему обращаться и начал расспрашивать Эрманна и Фридриха, где они разгружают наши вагоны, в каком месте эта голландская фирма приступает к работе, анализируется каждый наш вагон или более крупная партия? Взял лист бумаги и начал объяснять, как по советским ГОСТам нужно отбирать пробы, как их нужно усреднять, как сокращать (уменьшать в весе), объяснил, что конечную пробу делят на три части, одну анализируют, а две хранят для контроля, и, если окажется, что результаты анализа расходятся с результатами анализа, данными поставщиком, вторую часть пробы посылают поставщику для повторного анализа, а третью – для анализа независимой лабораторией. Так делается в СССР. А что делают голландцы? Я получу конкретный ответ или мы тут будем праздновать 50-летний юбилей этой фирмы?

Пока я это объяснял люксембуржцам, с голландца слезла спесь, и он сильно стушевался, а Эрманн и Фридрих стали задавать ему резкие вопросы, от которых голландец совсем сник, кончилось это тем, что «Минрэ» закрыло эту тему, объяснив, что им нужно разобраться у себя. Спустя несколько недель из «Промсырьеимпорта» сообщили, что «Минрэ» сняла свои претензии к нам и заменила голландцев на более порядочную фирму. Судя по всему, американцы, не сумев заставить «Минрэ» отказаться от торговли с СССР, заставили голландцев делать пакости Советскому Союзу, поскольку иными причинами объяснить столь большую разницу в анализах невозможно.

Прошло еще какое-то время, и «Промсырьеимпорт» сообщило, что Торгово-промышленная палата Люксембурга, проанализировав результаты продаж на мировом рынке, если мне память не изменяет, 100 тысяч тонн нашего ФС-45, приняла решение признать наш ферросилиций лучшим в мире, а для нас это было совершенно неожиданно и очень приятно. Потом, уже в 90-х годах, мы получили и бриллиантовую Звезду качества.

Однако сейчас я на эти награды смотрю уже без прежнего восторга – в них все же есть много от рекламы, которую организовала нам «Минрэ». Но дело в том, что качество нашего ферросилиция было подтверждено другим, более надежным способом – реальной торговой дракой. Было это где-то в 1984 году. «Промсырьеимпорт» снова затребовало меня на переговоры с «Минрэ», и на них выяснилось, что в США начата кампания по удалению нашего ферросилиция с их рынка.

Дело в том, что «Минрэ» начало торговать нашим Ф-45 и в США, и очень скоро американские сталеплавильщики начали предпочитать наш советский ферросилиций американскому, а когда, потеряв собственный рынок, американские ферросплавщики остановили несколько ферросплавных печей в Детройте, они организовали антисоветскую истерию, и, на мой взгляд, это довольно точное слово.

Мало того что американцы подали на «Минрэ» в суд, обвиняя ее в демпинге, т. е. в том, что она продает ферросплавы в США дешевле, чем их себестоимость в СССР, но пресса, конгрессмены и сенаторы США обвиняли наш ферросилиций во всех смертных грехах. В частности, в уменьшении рождаемости в США – раз американские ферросплавщики потеряли работу, значит, они грустные, жены им уже не милы, и рождаемость падает. Тут некстати для нас ПВО СССР подбила над Сахалином южнокорейский авиалайнер (добили его сами американцы, но это отдельная тема), это нашему ФС-45 тоже вставили в строку и обвинили американских сталеплавильщиков в непатриотизме и в торговле с «империей зла».

Эрманн передал мне подшитые вырезки из американских газет, и папка была толщиной с ладонь. Ему требовалась помощь для предстоящего суда – нужны были данные, что мы продаем свой ФС-45 в США не в убыток себе. Я быстро такие данные для «Минрэ» подготовил. Хотя в те годы наш завод работал еще очень паршиво, но ФС-45 самый легкий сплав, и по нему мы работали с прибылью, т. е. его заводская себестоимость была ниже государственной цены в прейскуранте, а эта цена была процентов на 30 ниже, чем та цена, по которой «Промсырьеимпорт» продавало наш ФС-45 фирме «Минрэ» даже при пересчете доллара на рубли по курсу 0,62 копейки за доллар. Тогда «Минрэ» отбилась от обвинений в демпинге, суд признал ее правоту, и она торговала на рынке США нашими ферросплавами до середины 90-х, когда был уничтожен наш защитник – наше государство – и великий СССР был заменен ублюдочными «банановыми демократиями».

Нас боялись

Теперь, чтобы вы лучше почувствовали атмосферу СССР, мне нужно описать вам достаточно высокое заводское начальство в СССР. О директоре завода Топильском мне писать не хочется – он типичный для Москвы, но очень нетипичный для реального советского завода. О выдающемся главном инженере М.И. Друинском я написал специально, а в этой книге много о нем писать трудно – он инженер, а я и так злоупотребляю техническими подробностями. Поэтому я напишу о выдающемся директоре – о Семене Ароновиче Донском, но сначала немного предыстории.

К началу 80-х Топильский своим идиотизмом полностью развалил завод. Завод стало лихорадить: мы уже не каждый месяц выполняли план, хотя инженеры завода, особенно цеховые, работали чуть ли не сутками. Потом к плану двух уже освоенных цехов (№ 2 и № 4) на бумаге добавилось производство двух цехов с уникальным еще нигде не опробованным оборудованием плюс цеха по обеспечению этих цехов шихтой, тоже с еще не опробованной проектной мощностью. Завод упал в такую глубокую яму, в которой у работников завода стали повсеместно опускаться руки, а министерские умники, прикрывавшие и зад Топильского, и свой собственный, на глазах которых это все происходило, не нашли ничего умнее, чем ввести в оборот термин «ермаковщина» как крайнюю степень интеллектуально-психической деградации работников предприятий. И то сказать, что видимость оснований для такого термина была.

Невыполнение плана – это, когда план выполняется на 95–98 %. (Не выполняет план на 1 % только идиот, как и перевыполняет его на 5 % тоже идиот – резервы от начальства нужно прятать.) Мы же выполняли план на 70–80 % и даже скорее на 70 %, чем на 80 %. Это совершенно исключало какие-либо надежды, что мы в обозримом будущем сумеем его выполнить и получить причитающиеся за это 40 % премии. К увольнению с завода специалистов добавилось бегство с завода всех, кто мог. В округе, к нашему счастью, не было металлургических предприятий, поэтому кое-какие кадры рабочих-металлургов еще оставались, а слесари, электрики, сварщики, машинисты, крановщики и т. д., и т. п. разбегались кто куда – хоть в совхоз, лишь бы не на этом долбаном заводе. Из 5 тысяч человек штата на заводе не хватало около тысячи. Причем убегали опытные мастеровые, которых охотно принимали на работу в округе, а они все уже получили квартиры на нашем заводе, которые, естественно, оставляли за собой, либо меняли, либо продавали. (Продать государственную квартиру было нельзя, но если очень хотелось, то было можно: за деньги прописывался в квартиру будущий ее владелец, а продавец выписывался.) К всеобщему развалу производства добавился еще и кризис жилья, – теперь уже невозможно было привлечь работников перспективой быстрого получения квартиры.

Не выдержал и подал заявление об уходе и М.И. Друинский. Его год не отпускали, но он все же ушел.

После Топильского директором завода около года был Владимир Иванович Кулинич, бывший до этого главным инженером Серовского завода ферросплавов, а еще до этого – моим коллегой на этом заводе – начальником ЦЗЛ. Друинский пишет, что начальник ВПО Невский уговорил и чуть ли не заставил Кулинича занять должность директора, и в это можно поверить, поскольку Владимир Иванович формально не подходил для этого и вряд ли был в резерве директоров министерства. Стартовая позиция для должности директора – это успешная работа начальником плавильного цеха, т. е. опыт работы с большим количеством людей в жестких условиях необходимости регулярного выполнения плана. Возможна и даже желательна промежуточная работа в должности главного инженера. А Кулинич, хотя и работал недолго главным инженером, но на эту должность попал не из организаторов производства, а из ученых. Кроме того, Серовский завод маленький и хорошо работающий, а наш был мастодонтом, лежащим на боку. Поэтому нужно отдать должное Кулиничу за то, что он решился стать нашим директором.

Кроме этого, для Минчермета Кулинич был «последним шансом», поскольку у нас на заводе уже отметился весь резерв директоров «Союзферросплава». Я лично водил по заводу начальника цеха со Стахановского ферросплавного. Этот начальник цеха был в списках резерва директоров, и ему тоже предложили принять наш завод. Мы с ним за день успели осмотреть только плавильные цеха, в которых он переговорил с нашими начальниками цехов и к вечеру сказал, что ему достаточно: он не идиот становиться директором такого завода и находящегося в таком состоянии. «Лучше уж я в Стаханове до пенсии доработаю начальником цеха», – сказал он и отбыл к себе на Украину. Мы оказались сиротами, которых ни один здравомыслящий человек не хотел брать под свое управление.

А Кулинич не был здравомыслящим – он был романтиком, рискнувшим на безумный для себя поступок. Безумный потому, что Кулинич не соизмерил свой опыт и свой характер ни с размером стоящей перед ним проблемы, ни с подлым коварством начальства, эту проблему создавшего.

Кулинич сразу же неправильно сориентировался и решил, что главная проблема завода в технологии, т. е. в том, что мы не умеем плавить ферросплавы, посему с жаром бросился на совершенствование того, что было несовершенно по иным причинам. Между прочим, в тот год он загонял меня, поскольку как бывший начальник ЦЗЛ знал, как меня можно использовать, но толку не было. Вскоре и до него стало доходить, куда он попал, особенно после пожара в цехе № 2. Пожар начался в пересменку – около 16–00. Кулинич в это время был в цехе и начал лично давать команды рабочим на тушение пожара, но они равнодушно шли в раздевалку: «тебе надо – ты и туши, а у нас смена окончилась». Как умный человек, Кулинич тоже видел узловые проблемы завода и пытался их решить в Минчермете, но там его с нашими проблемами отшили, неизвестно на что надеясь, а у Кулинича не хватило воли и характера проломить эту стену. И тогда он поступил, в общем-то, как и Друинский, – он бросил «в морду» Минчермету заявление об освобождении его от должности директора нашего завода.

Ситуация стала щекотливая – крупнейший в мире завод Минчермет довел до такого состояния, что ни один специалист не хотел становиться его директором. Вот так Москва с Топильским поработали, вот так понаустраивали «блатных» к кормушкам. После этих «блатных» и нормальные люди не способны были ничего сделать.

И тут засуетился ЦК компартии Казахстана – он бросился искать нам директора в республике и нашел. Помог случай: Назарбаев, в те годы первый секретарь ЦК, начинал свою трудовую деятельность на Карагандинском меткомбинате горновым доменной печи, а потом работал там же секретарем парткома, т. е. хорошо знал людей на этом предприятии. Вот Назарбаев и предложил Минчермету назначить нам директором главного сталеплавильщика (специалиста, обеспечивавшего производство стали в слитках на Карметкомбинате) С.А. Донского.

Донской к нам не выезжал и с заводом не знакомился: он разменял шестой десяток, и было очевидно, что ему больше никогда не предложат стать директором, а он, как стало понятно позже, должность главного сталеплавильщика уже давно перерос. Для Донского это был последний шанс – или досидеть до пенсии в Караганде на этой хорошо им освоенной должности, или броситься в Ермак, в неизвестность, и тогда какая, собственно, разница, как именно эта неизвестность выглядит, – другой уже не будет. Он бросился.

Методичность и дисциплина

Должен сразу сказать, что я методы работы Донского, методы, которыми он управлял в те годы заводом, не считал правильными, поскольку он управлял все же бюрократическим способом, как, впрочем, и все тогда. Но поскольку сам Донской был исключительно умен и предан заводу, то и результаты его работы были блестящими. Правда, «разложить по полочкам» приемы работы Донского невозможно, поскольку он одним приемом «убивал несколько зайцев», и мне придется возвращаться к уже описанному и несколько мешать повествование.

Но сначала пара общих положений.

Первое, что исключительно важно для руководителя да и для любого работника (и в быту, кстати, тоже), – методичность. Спланировав то, как он решит проблему, Донской начинал исполнять свой план, не пропуская никаких деталей, даже если и казалось, что они уже излишни. Я даже и не вспомню, чтобы что-то, установленное им в начале его работы, через 13 лет не продолжало действовать, хотя мы к тому времени из отсталого разваленного завода с катастрофической нехваткой работников уже давно превратились в известное предприятие, на которое можно было устроиться только по протекции. (Принимались только очень хорошие специалисты и обязательно дети работников завода.) Тем не менее установил Донской когда-то, скажем, плановое совещание или время обхода цехов, значит, это совещание, хотя бы 5 минут, но будет проведено, а он цеха обойдет, даже если они прекрасно работают и не требуют от него ни малейших решений или указаний.

Такая методичность, хотя порою и раздражала, поскольку думалось, что потраченное время можно было бы использовать продуктивнее, но на самом деле эта методичность облегчала работу и ему, и нам, его подчиненным. Ведь самое тяжелое, самое нервное, самое беспокоящее и раздражающее – это неизвестность. Едешь на работу и не знаешь, что сегодня произойдет, задумал дело и не знаешь – получится ли? Ну так по крайней мере в области регламента работы все известно, и неожиданностей не будет. Но это, скорее, шутка, а главное, конечно, не это, – методичность не дает упускать мелочи, а они имеют пакостное свойство накапливаться и превращаться в непропорционально большую проблему, на которую потом затратишь гораздо больше сил и нервов, чем на методичность своей работы.

Методичность – это тоже результат планирования – ты планируешь регламент, план своей работы, и самым большим грехом у Донского было опоздание к назначенному времени встречи. Поскольку, как считал Донской, спланировать рабочее время – это самое легкое из того, что начальнику нужно планировать, и если уж он не может спланировать время, чтобы вовремя прибыть к месту события, то какой он начальник?

Следующее общее положение – это то, что любят и требуют все начальники без исключения, – дисциплина. Так вот, в понимании, а, может, даже в подсознании Донского дисциплина никогда не была самоцелью. Цель – выполнение поставленных перед тобой задач, посему дисциплина нужна настолько, насколько она способствует этой цели. Сверх того – это уже не дисциплина, это дурость.

Донской мог дать взбучку за то, что ты зашел к нему в кабинет на совещание через 10 секунд после последнего, но не было никаких проблем на это совещание вообще не прийти. Особенно если у тебя было личное дело – Донской без проблем отпустит, правда, если у него были намечены к тебе вопросы, то спросит о них. Причем по личному делу было легче отпроситься, чем по производственному («Не умеешь планировать!» – скажет Донской), поскольку личные дела случаются внезапно.

Но и плановые личные дела тоже, безусловно, уважались. Скажем, было у нас священное действие – общезаводская оперативка по пятницам – попробуй опоздать по причине того, что тебя в цехе какие-то дела задержали, почешешься там, где не чесалось! Но вот конец лета, прихожу на оперативку, а вместо половины начальников цехов сидят их замы. Ага, значит, завтра с утра открытие утиной охоты, и Донской всех охотников отпустил с работы.

Понимаете, ведь подчиненный не скотина, он и сам волнуется за свое Дело, и если он спланировал его так, чтобы сделать и что-то личное, то зачем над ним издеваться дисциплиной? Даже если он сейчас что-то недоработает, то потом наверстает.

Дисциплиной, в понимании Донского, было четкое выполнение поставленных им задач и данных им распоряжений. Кстати, на метод того, как он добивался последнего, я долго смотрел очень скептически. Дело в том, что он для нас, своих непосредственных подчиненных и тоже начальников, ввел Доску позора. На улице перед входом в заводоуправление была общезаводская Доска почета, на которой были вывешены большие фотографии лучших людей завода. А в самом заводоуправлении на площадке второго этажа висела черная Доска позора (правда, она так называлась негласно), на которую в одну графу вписывались фамилии начальников, не выполнивших распоряжение директора, а во вторую – количество невыполненных распоряжений. Вначале меня это крайне возмущало, поскольку, с точки зрения армейской дисциплины, такое недопустимо – в армии даже сержанту нельзя делать выговоры в присутствии рядовых. А тут начальников цехов, считай полковников, позорят перед всем заводом! До сих пор не уверен, нужно ли такое, но должен признаться, что когда на этой доске висит «Мухин», а в графе «Кол-во невыполненных распоряжений», скажем, 2, то это вообще-то стимулирует побыстрее исполнить те две задачи, которые поставил перед тобой директор и которые ты еще не успел выполнить. Кроме того, есть и еще аспект. Если эти данные тебе шефом распоряжения не выполнили твои подчиненные, то их это тоже напрягает – и им неприятно, что они тебя подставили, посему и они шевелятся быстрее. Строго говоря, накануне срока исполнения распоряжения можно было позвонить Донскому и попросить его перенести срок (я не помню случая, чтобы он отказал), и тогда тебя не вывесят на Доску позора. Но тут был чисто психологический аспект.

Дело в том, что те распоряжения, за которые нас «вывешивали» на Доску позора, к производству или не имели отношения вовсе, или относились очень касательно. Производство – это совсем другое, тут и контроль со стороны Донского чуть ли не ежечасный, и обязательность другая, и ответственность рублем и должностью. Тут действует приказ. А распоряжения Донской давал по каким-то улучшающим работу делам. Скажем, когда он пришел на завод, у нас была всего одна сауна, в которую ходило, само собой, в основном начальство. Сам Донской к банькам относился очень равнодушно, но, узнав о таком положении, тут же распорядился построить сауны во всех цехах, чтобы любой работник завода после смены мог попариться, и в конце концов наш завод можно было занести в Книгу рекордов Гиннесса по количеству саун на душу работающего. Так вот, начальники цехов сами назначали себе сроки постройки сауны, а Донской эти сроки лишь фиксировал своим распоряжением. И так было почти со всеми его подобными распоряжениями – в подавляющем числе случаев ты сам брал срок, когда их выполнишь. Вот и получалось: ну раз попросишь его перенести срок, ну два, а потом сам понимаешь, что превращаешься в болтуна, не способного ни планировать, ни обеспечить организацию работ.

Вот поэтому я и пишу, что, с одной стороны, эта Доска позора вроде и неправильная, но, с другой стороны, слов нет, толк был!

Подытоживая, повторюсь, Донской требовал безусловной дисциплины, но никогда не превращал это свое требование в дурость.

Ум и человечность

Расскажу два собственных примера работы с Донским, оба случая произошли еще в те годы, когда отношения у нас с ним были не очень хорошие. Потом все утряслось, но первые годы отношения у нас были сугубо официальные, я бы сказал, что даже до обычных товарищеских им было далековато.

У меня (вернее, у нас с женой) родилась дочь, и все было вроде нормально, но пару недель спустя жена вдруг заметила, что складок на ножках у дочери не одинаковое число, появилось подозрение, что у дочери врожденный вывих ноги. Понесли врачам, те подтвердили подозрение, но о мерах начали говорить как-то туманно – что их еще рано принимать, что нужно, чтобы дочь подросла и т. д. На следующий день я был не в себе, поскольку мысль о дочери не давала покоя, а тут как раз меня по какому-то делу срочно вызвал к себе Донской. Мы были вдвоем в его кабинете, он вежливо-официально объяснил мне задачу и ее срочность. В конце он посмотрел на меня и спросил:

– Ты чем-то расстроен? У тебя ничего не случилось?

Спросил он сам, поскольку мне и в голову бы не пришло делиться с ним таким, тем более что я еще и сам не знал, как мне этот случай с дочерью оценивать. И я невольно рассказал ему, в чем, собственно, дело.

По мере того, как он меня слушал, лицо его стало предельно серьезным, и он даже как-то зло прореагировал:

– Так чего ты здесь сидишь? Еще неделя-две, и твоей дочери сможет помочь только операция, а это годы в корсете! Ты представляешь, что ты ей готовишь?! Плюнь на врачей и их советы, немедленно ищи костоправа, и пусть он вправит ей ножку. Все!! Уматывай с завода, и пока не решишь проблему с дочерью, чтобы тебя на работе не было!

Надо сказать, что в отношении дочери он меня перепугал, поскольку врачи такого не говорили, но он четко поставил мне задачу, и мне стало легче. Я вскочил, но тут вспомнил, что он же дал мне срочное задание, а как с ним быть.

– Иди! – он махнул мне рукой. – Иди, без тебя сделаем!

Я выскочил из его кабинета, пробежался по заводоуправлению, разузнав, кто что знает о костоправах, нашел адрес, и мы с женой, взяв дочь, уже к вечеру были в Седьмом ауле у женщины-знахарки с глубокими черными глазами. Она осмотрела дочь, посетовала, что мы приехали поздновато, поругала акушерок роддома (всех дел: взять новорожденного за ножки, поднять вниз головой и несколько раз встряхнуть, чтобы все косточки встали на место), а потом распорядилась, чтобы мы пару дней распаривали сустав горячими компрессами и снова приехали к ней. Мы так и сделали, после чего она вправила ножку, и все потом было хорошо. И, знаете, по большому счету даже трудно оценить, как мы и наша дочь должны быть благодарны Донскому за то, что он по моей физиономии понял, что у одного из полусотни его непосредственных подчиненных что-то не так. И не только понял, но и не поленился выяснить, в чем дело.

А вот второй случай. Я, получив двухкомнатную квартиру на семью из трех человек, вновь в очередь не встал, так как мы с женой были уверены, что нашей семье хватит этих двух комнат и после рождения второго ребенка. Мы одну комнату сделали детской, а вторую оставили залом, в котором и спали на диван-кровати, справедливо полагая, что пока в доме гости, мы не спим, а когда спим, гостей все равно нет – так на кой нам третья комната? Детей же мы укладывали спать отдельно в их комнате, и их сон не мешал нам принимать приятелей в любое время. Причем я с жаром доказывал им, что при такой организации жизни требуется и меньше сил на уборку и ремонт квартиры, и меньше затрат на мебель (стоимость самой квартиры и коммунальных услуг была чепуховой и в расчет, само собой, не принималась). Так что мы с супругой были людьми оригинальных (и где-то даже передовых) взглядов, но, как оказалось, чересчур наивных.

Спустя какое-то время после того, как у нас родился второй ребенок, моя супруга, которая работала у нас в городе преподавателем вечернего филиала Павлодарского индустриального института, потребовала, чтобы я все же получил трехкомнатную квартиру, причем указала, в каком именно строящемся доме. Но я, не встав заблаговременно в очередь на жилье, не мог в тот момент получить квартиру не только в том доме, который указала пальцем любимая жена, но и вообще! Конечно, ситуацию нельзя было назвать справедливой, поскольку все, кто поступил на завод гораздо позже меня, уже имели трехкомнатные квартиры, а я, ветеран и начальник цеха, ее не имел. Но ведь не имел я ее по собственной глупости: мне никто не мешал встать в очередь, а потом, если я не хотел получать трехкомнатную, отказываться от нее в пользу тех, что стояли сзади меня – и так сколько угодно, пока я не решил бы, что трехкомнатную пора получать!

Задача, поставленная женой, была нерешаемой еще и потому, что было время Андропова, когда ЦК КПСС начал «борьбу за укрепление дисциплины» и со «злоупотреблениями начальства», посему масса всяких контролеров ждала случая представить какого-нибудь начальника на показательный процесс и этим отчитаться в борьбе со злоупотреблениями. А я для такой роли подходил замечательно: с одной стороны, тоже начальник, а с другой – начальник маленький и не член КПСС. Дело с трехкомнатной квартирой в желаемом доме было абсолютно нерешаемым, нужно было вставать в очередь и ждать, но долг мужа и отца все же потребовал от меня хотя бы сымитировать решение проблемы. И я пошел к Донскому с этой просьбой только лишь для того, чтобы очистить совесть, – дескать, даже к директору ходил, но ничего не получилось! Прихожу к Семену Ароновичу, с которым, напомню, отношения у меня были не бог весть какими, и рассказываю о своей проблеме. Он только руками развел.

– Если бы ты подсуетился хотя бы годом раньше, я бы дал тебе квартиру без очереди, но сейчас! Ведь и меня, и тебя за это взгреют так, что нам небо с овчинку покажется!

Я это прекрасно понимал, поэтому поблагодарил Донского за участие и, не имея ни малейшей обиды, собрался уходить. Но он задержал меня, когда я был уже у самой двери.

– Ты все же не отчаивайся и думай! Может, все же есть какой-нибудь приемлемый вариант решения твоего вопроса.

Я, конечно, пообещал думать, но что тут придумаешь? Дом наш, заводской, очередь наша, заводская, а меня в ней нет вообще, поэтому хоть так думай, хоть эдак, а в этом железном раскладе ничего не изменится. И я, отчитавшись перед женой в невозможности достать этот аленький цветочек, и думать об этом забыл. Однако спустя неделю секретарь Донского звонит и сообщает, что он вызывает меня к себе. Я захожу в уверенности, что речь пойдет о каких-то заводских делах, но он как-то хитро на меня смотрит и спрашивает:

– Ну что, придумал что-нибудь?

– О чем это вы? – спросил я в недоумении.

– Придумал, как получить квартиру в строящемся доме?

– Нет, конечно, что тут придумаешь!

– А у тебя где жена работает?

– В вечернем филиале Индустриального.

– А ее декан может написать мне письмо с просьбой выделить квартиру их филиалу для твоей жены?

Черт возьми, мне это даже в голову не пришло! Я как-то так свыкся с мыслью, что обязанность обеспечить семью жильем лежит на мне, что о получении квартиры женой просто не думал. А между тем завод с каждого построенного дома отдавал 10 % квартир городу, т. е. врачам, учителям, милиционерам, безусловно, и моя жена имела право получить квартиру по общегородской очереди на жилье, но мы об этом не подумали! Я позвонил Люсе, она декану Марату Пазыловичу Морденову, и оказалось, что в филиале вообще нет очереди, поскольку там все уже с квартирами. Морденов написал на завод письмо, и моя жена получила квартиру в том доме, в котором хотела.

Однако меня поразило другое. Завод в то время был в ужасном положении, у директора работы было на 25 часов в сутки. Между тем Донской нашел время перебрать варианты, как помочь подчиненному, более того, для этого он должен был разузнать подробности, где работает моя жена и каково там положение с квартирами. Ну как мне было такого директора не ценить? Между тем еще раз напомню, как заводской специалист по своей ценности и значимости я тогда входил в лучшем случае в тридцатку первых специалистов завода, если не в полусотню. Но ведь остальные тоже обращались к нему с самыми различными просьбами. Между тем люди лучше всего запоминают те услуги, которые им не оказали. И, по идее, я должен был бы от кого-нибудь слышать жалобы на Донского, если бы он к кому-нибудь отнесся невнимательно. Тем не менее от заводских работников, от коллег я таких жалоб не помню, а это значит, что Донской делал для нас, своих подчиненных, все, что мог, и не формально подходил к их просьбам, а как в моем случае – творчески, стараясь добросовестно решить наши проблемы.

Что в данном случае двигало Донским – ум или человечность? Сознание того, что освобожденный от личных проблем подчиненный будет работать более эффективно? Или все же какие-то свойства души, требующие относиться к подчиненным с отеческой заботой? Я его знал, скорее всего, лучше, чем кто-либо на заводе, но определенно на эти вопросы ответить не могу. С одной стороны, он никогда не уклонялся от наших просьб о помощи (неработникам завода оказывал ее только при наличии избыточной возможности), но с другой стороны, он же нас и снимал с должности, и наказывал без видимых переживаний. И хотя из наказаний никогда не делал шоу «в назидание другим» и к снятым с должности тоже относился доброжелательно, но ведь снимал без колебаний! Если бы я его не знал, то сказал бы, что им двигал умный, прагматичный расчет, но поскольку я его знал, побоюсь сделать этот вывод.

Советский директор в интерьере подчиненных

Я уже писал, что с начала строительства завода и города Ермака в городе был построен район двухэтажных коттеджей, очень комфортабельных по тем временам (очень скромных по нынешним) с небольшим приусадебным участком, что тоже было достаточно удобно. Вообще-то, эти коттеджи предназначались якобы для всех, но жило там в основном городское и заводское начальство, в связи с чем этот район и получил название Буржуй-городок. Коттеджи были государственными, поэтому при выезде из них жильцов они оставлялись заводу, ремонтировались, и в них въезжало новое начальство. В любом случае все прежние директора завода и строившего завод треста жили только в этих коттеджах. Когда Донской приехал на завод, то сначала жил в двухкомнатной квартире, которую завод использовал и для подобных целей временного проживания, и как гостиницу. Но вот освободился коттедж, его отремонтировали, но, к всеобщему удивлению работников завода, Донской в коттедж не въехал, и коттедж отдали кому-то другому, если мне память не изменяет, то какому-то многодетному рабочему. Это озадачивало. Ведь никто бы не упрекнул Донского, если бы он занял коттедж, в котором, по мнению всех, директор и должен жить, – ведь подобные привилегии ему и по закону полагались (добавочная площадь), и по человеческим понятиям. Люди ведь чувствуют себя комфортнее, когда живут среди людей своего круга, посему как у них вызовет осуждение стремление директора завода жить в кругу остальных заводских и городских начальников? Было непонятно, чего Донской хотел.

Потом поступили сведения, что в очередном сдающемся девятиэтажном доме Донскому объединили в одну две квартиры – трехкомнатную и однокомнатную, и что заводской ремстройучасток ее отделывает. Уже сам факт, что директор поселился среди рядовых работников завода, пусть даже и в нестандартной квартире, заставлял смотреть на Донского, как на белую ворону среди начальства. В его искренность не верилось, в связи с уже начавшимся тогда всеобщим стремлением начальства к благам и к изоляции от народа, чтобы нормальные люди эти блага не видели. Посему на заводе (да и мною, чего греха таить) охотно воспринимались слухи, что квартиру Донскому наше РСУ отделывает как-то очень шикарно, а потом прошел и слух, что Донскому в квартире построили сауну с бассейном. Я не представлял, как это технически можно было сделать в стандартной квартире, но слух упорно муссировался.

И вот как-то поздно вечером возвращаюсь я с дачи, а Донской перед домом прогуливает своего эрдельтерьера (кличку и сейчас помню – Лана). Я поздоровался, он что-то пошутил насчет дачников, я ответил, завязался разговор на ходу (я получил квартиру в следующем доме, поэтому мы жили по соседству), и тут черт потянул меня за язык, и я спросил, правда ли, что он у себя в квартире построил сауну с бассейном? Донской аж опешил: было видно, что он чрезвычайно огорчился и расстроился.

– А ну пошли со мной! – скомандовал он.

– Куда?

– Мою квартиру смотреть!

– Да что вы, Семен Аронович, да мало ли что люди болтают, да и некогда мне!

– Давай вперед без разговоров!

Он подозвал собаку и отконвоировал меня к себе на четвертый этаж, попутно здороваясь со встречавшимися соседями. Открыла Нелли Степановна, мне было ужасно стыдно, я разулся, хотя мне и предлагали этого не делать, однако я и так чувствовал себя свиньей. Увидел я следующее.

Поскольку квартира не специально проектировалась, а получилась соединением двух, то в ней оказался очень длинный коридор, увешанный книжными полками, в обоих торцах которого были кухни и санузлы двух квартир, а по бокам были двери в три комнаты: спальню хозяев, спальню дочери и зал. Вообще-то, я полагал, что у шефа должен был быть и кабинет, ведь и лишняя площадь давалась для этого, но Донской спроектировал разумнее: между двумя комнатами была снята перегородка, вместо нее РСУ отлило несущую потолочную балку, и получился зал метров на 30. В нем, в углу, и стоял рабочий стол Донского, а в центре был очень большой обеденный стол. Мне это решение очень понравилось, ведь у нас с женой всегда была проблема невозможности пригласить на праздники столько гостей, сколько хочется, поскольку в стандартную комнату не вместишь более полутора десятка. А Донской мог без проблем посадить за стол более двадцати! В то же время он же не будет работать, когда в доме гости, а когда их нет, то под кабинет и зал вполне годится. Строго говоря, из-за низких потолков зал на вид получился очень низким – как подвал, но это ничего – выпьешь и перестанешь этот архитектурный недостаток замечать, главное, что площадь была большая. Теперь о сауне.

Ванные и туалеты в его квартире были сохранены проектные, одна кухня была кухней, а вот во второй плиты не было, а стояла стиральная машинка и висело белье (его Нелли Степановна бросилась убирать), кроме того, там стоял деревянный ящик, где-то 600x600x1200. В верхнем торце ящика было круглое отверстие миллиметров 200, кроме того, этот торец состоял из двух половин с разъемом, проходящим через центр этого отверстия. Передняя стенка ящика была на петлях и открывалась как дверка. Внутри ящика была деревянная скамеечка, а под ней электроплитка – это и была «сауна». Нужно было раздеться, зайти в ящик, сесть на скамеечке и закрыть дверцу. При этом голова торчала над верхним торцом ящика, после чего обе верхние половины сдвигались так, что отверстие в центре охватывало шею, и получалось, что тело в ящике, а голова снаружи. Включалась электроплитка, и температура внутри ящика поднималась до температуры сауны – тело грелось, а голова была холодная! Не знаю, насколько эта штука эффективна, но замысел был замечателен, поскольку в бане от высокой температуры в первую очередь страдает голова.

Все отделочные материалы в квартире были самыми обычными, единственно, что наше РСУ и так работало тщательнее строителей, а тут еще и своему директору делали, так что выглядело все аккуратненько. И только. Мне было ужасно стыдно, я поспешил сбежать, не зная, как извиниться перед Нелли Степановной за неожиданное вторжение. После чего я, само собой, и при любом удобном случае, и по своей инициативе рассказывал всем, что я видел в квартире у Донского, пытаясь как-то снять с себя вину за участие в глупых сплетнях да и понимая, что Донской, пригласив меня, как-то на это и рассчитывал.

Потом прошло много лет, я в результате хитрой и наглой финансовой комбинации получил для завода очень много «халявных» денег, и мы развернули все виды жилищного строительства. Помимо серийных девятиэтажек строили и дома по индивидуальным улучшенным проектам, а после развала СССР стали строить и новый поселок частных коттеджей, причем строил их завод, и он же выдавал беспроцентный кредит с зачетом трудового стажа при погашении. Донской вроде заинтересовался, но строить себе коттедж в первой серии категорически отказался – сначала эти коттеджи построили десятку или двум лучших рабочих и инженеров завода, а уж потом и ему. Казалось бы, уже весь СССР захлестнула алчность, человекообразные животные гребли под себя кто сколько мог, но Донскому по-прежнему было важно, как на него будут смотреть его подчиненные.

Теперь о его отношении к барахлу. Я бы не сказал, что Донской был к нему совсем уж безразличен, как и я, впрочем, скорее, даже он ценил какие-то красивые или особо качественные вещи. Но при этом жестко придерживался принципа «не бросаться в глаза», не выделяться среди остальных работников завода и в этом. Поговорим об одежде.

Я раньше, чем кто-либо на заводе, начал общаться с западными фирмачами, в основном из Европы (кроме Великобритании), видел, как и во что они одеваются, и, прямо скажем, мой шеф на фоне их боссов выглядел не очень. Он всегда носил темно-серый костюм, светлую в полосочку рубашку и галстук, чистые черные туфли. Увидеть его одетым по-другому было практически невозможно – эта одежда у него была чем-то вроде военной формы. Разве что в праздники костюм был черным или более темным, рубашка белая, галстук более броским, а туфли более сверкающими. А наши западные торговые партнеры одевались броско – в цветные или клетчатые пиджаки, куртки, яркие рубашки, короче, шеф среди них выглядел, как лопата в цветочной клумбе. И не один он.

За границей советского делового человека можно было узнать за квартал именно по этой серенькой униформе. Меня это не радовало – обидно было за державу. И эта обида длилась практически до момента, пока мы, кстати, вместе с нашими люксембургскими партнерами не попали в ЮАР, а это страна, где белое население состояло из буров и англичан с их традициями. Так вот, еще в аэропорту Йоханнесбурга мне окружающие показались какими-то близкими, хотя я и не понял, почему. А потом хозяин принимающей нас фирмы, англичанин, повел нас на обед в английский клуб, членом которого он был. Клуб располагался в большом старинном особняке, с большими входными дверями. Я их открыл, пропуская Донского, и зашел вслед за ним, неся под мышкой папку с нашими бумагами. В холле стоял швейцар с бородой до пояса, и вот этот тип вдруг бросается ко мне, выхватывает у меня папку и швыряет ее на какую-то тумбочку в углу. Я опешил, а англичанин рассмеялся от моего вида и пояснил, что по английской традиции клуб – это место отдыха и здесь нельзя заниматься делами, посему швейцар и отобрал у меня, как он подозревает, деловые бумаги, но на выходе он мне их отдаст. На стене лестничной площадки висел огромный портрет, само собой, королевы, на стенах залов картины на охотничьи, рыболовные или спортивные темы, в залах группами тусовались английские джентльмены. И тут я вдруг обратил внимание, что Донской как-то с ними слился, а вот наши люксембургские партнеры вдруг стали выглядеть, как попугаи в еловом лесу. Причем сами англичане были одеты и не только так, как Донской, но при этом что-то их с Донским роднило, и только потом я понял, что общим был стиль одежды, «не бросающейся в глаза» – негоже джентльмену привлекать к себе внимание одеждой, поскольку джентльмен обязан отличаться иными достоинствами.

В загранкомандировках мы с Донским очень часто делали покупки вместе обычно в недорогих универмагах, но наш способ покупок отличался. Я, к примеру, мог купить три рубашки сразу, руководствуясь не столько их качеством, сколько ценой, а шеф на эту же сумму покупал одну, в более дорогом отделе и тщательно выбирая. Донской никогда не пропускал отдела по продаже галстуков и долго и осмысленно их подбирал. Я тоже, прикинув, какого цвета у меня есть костюмы и рубашки, и руководствуясь тем, что в одежде у мужчины не может быть более трех цветов, покупал эту деталь туалета (раз уж я попал в этот отдел), и тоже на сумму, на которую я покупал три галстука, шеф покупал один.

Отвлекусь на себя. Как-то, спустя много лет после того, как уехал из Ермака, я встретился в Москве с одной из женщин, работавших в те годы в заводоуправлении, и в ходе взаимных воспоминаний она мне сообщила, что, по мнению женщин, я был самым элегантным мужчиной заводоуправления. Мне это, само собой, польстило, но и страшно удивило: я об этой стороне жизни вспоминаю только по случаю и то, если не забываю вспомнить. «Что во мне было такого, что наводило вас на мысль о моей элегантности?» – спросил я. «Вельветовый пиджак, красивый галстук и дорогой французский одеколон», – ответила землячка.

Вельветовый пиджак я купил в одну из первых поездок за границу, чтобы не сильно отличаться от европейцев, о происхождении запаса галстуков я написал выше, а с одеколоном дело обстояло так. Когда мы с женой стали жить в Ермаке вместе, я перешел с электробритвы на бритье лезвиями и, соответственно, начал освежаться одеколоном, причем приличный «Шипр» за 60 копеек («Тройной одеколон» стоил 36 коп.) меня вполне устраивал. Но моя молодая жена, проезжая Москву, сама выбрала и купила мне в подарок флакон французского одеколона «One man show». Стоил он 18 рублей. Вообще-то, он был мне по карману, но все же 18 рублей за паршивый одеколон?! Это было ужасно дорого! Тем не менее моя жена бывает не менее упрямой, нежели я, поэтому она и в дальнейшем его покупала или требовала, чтобы я его купил. Таким образом, я уже более 30 лет практически постоянно даю заработать фирме «Богарнэ» и до того свыкся с этим одеколоном, что уже очень давно совершенно не чувствую его на себе – мне нужно брызнуть его в руку и специально понюхать, чтобы вспомнить, как он пахнет. А тут выяснилось, что женщины, оказывается, его запах слышали издалека. Надо же!

Так что в плане своей элегантности я на две трети обязан директору и родной жене, а на одну треть себе, и боюсь, что из-за этой последней трети я в родном заводоуправлении выглядел, как люксембуржцы в английском клубе. Но вернусь к Донскому.

Вообще-то, думаю, что это был его жизненный принцип – не очень ценя животные радости жизни, Донской, если хотел их получить, стремился получить их по максимуму. Поясню. У него был повышенный сахар в крови, но не очень большой, и в принципе он запросто мог бы целый день пить чай или кофе с одним или двумя кусочками сахара. Но он пил эти напитки только с сахарином. Причем пояснял мне, что делает это только для того, чтобы на каком-нибудь обеде или ужине спокойно есть десерт сколько душе угодно и не думать о последствиях.

Или другой пример. Я, честно говоря, удивляюсь людям, которые на укрепление здоровья тратят время жизни больше, чем оно тратится на болезни. А у нас на заводе был крытый плавательный бассейн, и, чтобы иметь с него максимум отдачи, Донской стал всех загонять плавать хотя бы дважды в неделю для укрепления здоровья. Надо сказать, что только я выдержал всю его ругань и подначки по этому поводу и не ходил, поскольку мне это казалось глупой потерей времени, кроме того, я не терпел, чтобы меня заставляли. А Донской ходил плавать каждый день, и я несколько недоумевал, как он может тратить столько времени на эту чепуху. Но выяснилось, что он, оказывается, тратит на бассейн очень немного времени, поскольку довел это дело до автоматизма: приехал, надел плавки, под душ, в бассейн и ну чесать от стенки к стенке, пока не проплывет свой километр на время, выскочил, душ, оделся и отбыл. И, надо сказать, действительно я не помню, чтобы он когда-нибудь был на больничном, а я-то, в общем, бывал частенько. Так что и тут работал его принцип – хочешь получить удовольствие по максимуму, в данном случае – удовольствие от отсутствия болезней – подготовь это удовольствие.

Не хочу и вспоминать, но счет ресторанов, в которых нам с ним приходилось обедать или ужинать, нужно вести скорее всего на сотни. Мне приходилось участвовать в застолье и с другими начальниками, и кое-когда с отвращением приходилось видеть, как ведут себя дорвавшиеся до «халявы». Но Донской всегда ел с удовольствием (особенно, если ему что-то нравилось), но всегда умеренно. Ну а уж пил исключительно умеренно, даже я у него научился не отказываться от выпивки, а просто сильно недопивать из рюмки – и за каждый тост рюмку поднимаешь, не имея нареканий за отказ, и не перепьешь, а кто-то, если уж ему очень хочется выпить, – пусть пьет до дна.

Кстати, о Донском как о хозяине. Я на 18 лет младше Донского, кроме этого, у меня в Ермаке уже была устоявшаяся компания своих друзей-приятелей, поэтому в гостях у Донского я был всего несколько раз. В те годы я и мысли не держал, что когда-нибудь буду писать о Донском, посему сейчас и не вспомню его ермаковских приятелей, знаю только, что близкими друзьями Донских были Масловы: Алла была закройщицей и потом директором Дома быта, а Виктор – мастером нашего железнодорожного цеха. Поэтому я присутствовал у Донского в гостях не на обычных праздниках, а на каких-то официозах, на которые Донской приглашал и нас, своих замов, – по-моему, на его 60-летие и на новоселье.

В моем кругу всегда было принято, что как только мы разместимся за столом, я, как хозяин, должен скомандовать: «Наливаем!» – и налить ближайшим соседям. И все наливают себе и соседям. А у Донского не так. Он сам обходил всех по кругу и всем наливал только сам, лично. Возьмешься за бутылку помочь ему, а он искренне обижается: «Чего хватаешься? Что – я тебе не налью?!» А нас, гостей, человек 30, он всех обошел, выпили, он что-то в рот бросил и опять пошел по кругу наливать. Меня это всегда смущало – он же не просто директор, он намного старше нас, а бегает, как официант. Но у него был такой менталитет – он хозяин, он должен гостей потчевать, вот он и потчевал.

Поскольку я был всего лишь товарищем Донского, а не его другом или приятелем, то я плохо знаю, как он проводил свободное время. Дачи у него не было, на рыбалку он не ходил – это точно. Читал он много, но тогда чтение было самым распространенным развлечением. Сотни часов мы провели вместе в аэропортах, полетах, а первое время даже в одном гостиничном номере. Разумеется, мы обсуждали очень многое, а когда деловые темы бывали исчерпаны, то говорили и о всякой всячине. В вопросах истории я его, само собой, превосходил, поскольку увлекался ею, но в вопросах общей литературы он мне ничуть не уступал. Более того, поскольку модные и популярные новинки он читал прямо в толстых журналах (достаточно дефицитных в то время, несмотря на их огромные былые тиражи), то порою и мне давал форы в суждениях на литературные или научно-популярные темы. А поскольку он был всегда трезвый собеседник, то, если он был расположен к разговору, разговаривать с ним было всегда интересно. Помнится, это он мне сказал, что «Доктора Живаго» и «Котлован» умному человеку в руки брать не стоит, но об этих романах вопили как о шедеврах, и я все же попробовал их читать, быстро убедившись, что шеф и тут оказался прав.

Он числился охотником, выезжал по меньшей мере на открытие охоты. Правда, как-то он мне высказался в том смысле, что в его положении нужно иметь какое-то хобби, чтобы не выглядеть белой вороной среди других, вот он и купил ружье. Я потом тоже купил ружье и тоже один раз выехал на открытие охоты. Рассказывать об этом после выхода на экраны фильма «Особенности национальной охоты» нет особого смысла – все было примерно так же. Разве что в нашем охотколлективе женщин и близко не должно было быть – это был святой душевный мужской союз. Да и командовал налить не трезвенник Донской, а тогдашний председатель охотобщества Вадим Примаков. Был я еще тоже с Донским в Баян Ауле на охоте на архара. В целом архары оказались хитрее нас, хотя одну козочку наша толпа все же добыла, но это опять-таки никак не повлияло на душевность застолья у костра на фоне красивейших горок. Донской попросил поставить его на номер, где он спокойно любовался природой, по-моему, даже патроны не вложив в патронники. Я по отношению к нему оказался более азартным – лазил по горкам и даже дважды стрелял, правда, с тем же, что и у Донского, результатом.

Можно сказать, что я был более азартен, так как был более молодым. Не думаю, поскольку, когда в одну из первых поездок за границу я как-то вечером заказал принимавшей нас стороне просмотр запрещенных в СССР порнофильмов, то Донской в номере не остался – все инстинкты у него были в норме. Повторю, и удовольствие от их удовлетворения он получал больше, чем другие, но он был, безусловно, счастливым человеком именно потому, что главное удовольствие он получал все же от своего дела. Однако я сильно увлекся описанием его личной жизни – той, которую люди не видели, – а он все же был человек публичный: на него постоянно смотрели тысячи глаз. Он об этом все время помнил и вел себя соответственно, причем он вел себя естественно, то есть никак не играя роль директора или отца коллектива завода. Он просто им был, и ему не нужен был какой-то особый антураж.

Я как-то по его заданию купил вагон мраморной плитки для отделки многочисленных саун завода, которые он посещал только при обходе цехов. В то же время в его кабинете от его предшественников ничего не менялось, разве что совершенствовалась оргтехника соответственно времени. Еще штрих. В те годы все начальство ездило на «Волгах» только черного цвета, а такси и «Волги» частного пользования были иных цветов. Это был стандарт: раз «Волга» черная, значит, едет начальник. Когда Донской приехал на завод, то сразу же потребовал, чтобы АХЦ и отдел оборудования обеспечили ему служебную «Волгу» либо серого, либо белого цвета – как у нормальных людей. Это, между прочим, была проблема, поскольку наши шоферы порою долго ждали на ГАЗе, пока с конвейера перестанут сходить черные «Волги» и пойдут обычные. Кроме того, ГАИ благосклонно относилась к черным «Волгам» и цеплялась к остальным, но Донской эту проблему своих водителей решил тем, что выпросил у обкома номера какой-то специальной серии – для начальников, но в глазах людей то, что он начальник, он никак не хотел подчеркивать.

Где-то в начале 90-х уже в условиях начавшегося уничтожения экономики СССР я договорился с японцами и предложил ему купить не «Волгу», а «Тойоту Круизер». Мало того, что с дизелем и повышенной проходимости, так еще и цена ее вместе с доставкой в морском контейнере была дешевле, чем тогда у «Волги», так как японцы прорывались на наш рынок. Донской меня обругал: «Что люди скажут? Что мы валюту, заработанную ими, используем для покупки автомашин под зад начальству?!» Между прочим, в это время мы, его замы, да и те начальники цехов, кому полагалась машина, уже ездили на микроавтобусах «Фольксваген», но он ездил на «Волге» и «уазике». И только когда автозаводы СССР начали останавливаться, Сергей Харсеев уговорил его вместо «уазика», которого Сергей не мог достать, купить ему «Мицубиси» повышенной проходимости, но я долго эту машину не видел, так как он по-прежнему ездил по городу и заводу на старой «Волге».

И вот как-то еду на завод на своей «Ниве», и меня обгоняет эта «Мицубиси». Я кивком поздоровался с шефом и его водителем, но когда пристроился сзади и увидел номер машины, то чуть не опешил. У заводоуправления подхожу к Донскому.

– Семен Аронович! Это кто же вам присоветовал выбрать на свою машину номер 666?

– А что в нем такого? – искренне удивился шеф.

– Это же «число дьявола»!

– А что это такое?

Будучи человеком сугубо практических дел, Донской презирал и совершенно не интересовался никакой мистикой. Я, правда, тоже не мог ему толком объяснить, что тут не так, посему шеф махнул рукой и пошел к себе в кабинет, видимо, тут же забыв о «числе дьявола».

Его рабочий день официально начинался в 8-45, а заканчивался в 18–00, суббота и воскресенье были выходными.

В будни он приезжал на работу в 8-00, с 13–00 до 14–00 ездил домой на обед, затем работал до 20–00 и ехал в бассейн, после чего, если ничего не случалось, как говорится, был свободен.

В субботу он приезжал на работу к 9-00, в 12–00 ехал в бассейн, а потом на обед, после обеда возвращался и в 17–00 проводил оперативку, после которой был свободен.

В воскресенье он приезжал к 9-00, но после 12–00 обычно уезжал, оставляя завод на главного инженера.

В отпуске или в командировке в пределах СССР, где бы он ни был, ему ежесуточно дозванивалась заводская телефонистка и соединяла его с главным инженером и, если он видел в этом необходимость, то и с другими руководителями завода.

И так все 13 лет в Ермаке с редкими исключениями.

На заводе никто столько не работал, сколько работал он. И все это видели. А поскольку работа его была эффективна, то его глубоко уважали и, безусловно, все. Добавлю к этому, что поскольку в жизни он был скромным, никогда не выпячивал свою роль, не сторонился людей и не раздражал их какими-то своими избыточными привилегиями, то его не то что любили, – вряд ли тут уместно это слово, – а считали своим.

Давайте теперь оценим, что директору завода Донскому давало такое отношение к нему людей, – что это давало Донскому не как человеку, а как руководителю.

Более семидесяти лет назад американский исследователь Дейл Карнеги провел работу и написал книгу: «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», которая и сама по себе небезынтересна и ценна высказываниями различных деятелей той эпохи, включая успешных командиров тогдашней американской экономики. По нужному нам вопросу Карнеги пишет:«По мнению председателя правления фирмы «Болдуин локомотив уоркс» Сэмюэля Воклейна, «рядовым человеком легко руководить, если вы пользуетесь у него уважением и если покажете ему, что уважаете его за какую-либо способность». Самому Карнеги для обоснования способа, каким можно повлиять на людей, нужна только вторая половина этой фразы, и он не обращает внимания на то, что если начальник сам неуважаем, то как бы он ни демонстрировал свое уважение к подчиненному, толку будет очень мало.

Подбор кадров

Руководителю довольно часто приходится подбирать кадры нижестоящих исполнителей из тех, кто уже находится в его подчинении, и не столько потому, что он не имеет возможности дать объявление о наборе новых кадров, сколько потому, что его люди ему уже известны хоть как-то, а те, кто за забором, – коты в мешке. Кстати, в случае Донского в то время на завод со стороны вообще никого нельзя было заманить, так что ему и не приходилось давать объявления – он вынужден был искать кадры руководителей цехов и отделов исключительно среди работников завода. А тут следует сказать, что по-настоящему оценить, удачен выбор или нет, можно только после того, как посмотришь данного человека в порученном ему деле. До этого как ты ни рассматривай кандидатуру, какие характеристики и рекомендации на него ни требуй, а вероятность ошибки всегда остается.

Люди есть люди. На прежней работе они могли быть одни, а с повышением должности вдруг становятся другими – такими, которыми вы их видеть не ожидали и не хотели. На прежней работе они выглядели ищущими, а на новой должности как-то вдруг успокаиваются и начинают думать не о Деле, а о собственных благах, порой запивают или увлекаются каким-нибудь не относящимся к Делу развлечением. Ошибку в подборе кадров следует считать одной из самых дорогостоящих ошибок руководителя, но от подобных ошибок, к сожалению, застраховаться тоже невозможно, какие бы вы анкеты ни придумывали. Тем не менее глупо или даже преступно руководствоваться в этом деле только случаем и совершенно не оценивать кандидатуры в надежде, что, авось, выбор окажется удачным.

Как-то после того, как мы оба уже не работали на заводе, я спросил В.А. Матвиенко, бывшего сильнейшего главного инженера завода, чем, по его мнению, руководствовался Донской, когда предложил министру назначить его главным инженером? Но, прежде чем рассмотреть ответ Матвиенко, отвлекусь.

В начале 90-х я ехал в командировку в Японию и спросил у своей дочери, что ей из командировки привезти. А в это время вошли в моду куклы Барби, и она попросила у меня именно ее. И как-то вечером в Токио я возвращаюсь в гостиницу пешком в сопровождении двух молодых работников принимавшей меня фирмы, кое-как говоривших по-русски. Проходим мимо универмага, я вспомнил о подарке и попросил японцев меня подождать (в этом чертовом Токио европейцу так легко заблудиться, что я не рисковал возвращаться один). Японцы сели в вестибюле универмага, а я поехал на эскалаторах, высмотрел отдел игрушек, купил Барби и спустился. Любопытные японцы вежливо поинтересовались, что я купил, а когда увидели, понимающе спросили: «Это для вашей внучки?» Меня этот вопрос огорчил – неужели я так паршиво выгляжу, что в свои 40 с небольшим кажусь дедом? Я спросил их:

– А сколько, по-вашему, мне лет?

Японцы посовещались, и было видно, что они хотят мне польстить.

– Примерно 55, Мухин-сан.

– Да нет, – огорченно сказал я. – Мне всего 42.

– Как! – изумились японцы. – Как вас в 40 лет могли назначить заместителем Донского-сана?

Тут я понял, в чем дело. У японцев руководителей повышают в должности исключительно со стажем работы, поэтому они правильно оценили возраст Донского (а может, и знали его, поскольку о крупнейшем в мире заводе своего профиля они, безусловно, собирали все возможные данные). Затем, полагая, что и у нас так, японцы вычли из возраста Донского несколько лет, чтобы определить мой возраст как заместителя Донского, и получили 55 лет.

И я решил их добить.

– Самым первым заместителем Донского являюсь не я, а главный инженер Матвиенко-сан, а он стал главным инженером в 33 года!

Японцы открыли рты.

Итак, я спросил Валерия Александровича Матвиенко о той причине, по которой его, тридцатитрехлетнего начальника 2-го цеха, Донской рекомендовал министру назначить главным инженером нашего завода. Матвиенко сангвиник, поэтому ответил тут же, не думая.

– А кого еще было назначать? Лейбман закопался в шестом цехе, а я пил меньше Скуратовича, – но потом Матвиенко задумался, и, поняв, что он это как-то слишком просто объяснил, добавил: – Правда, с тех пор, как я стал начальником цеха № 2, у меня не было месяца, чтобы цех не выполнил план, но ведь и ребята у меня в цехе были замечательные. Представляешь, в цехе № 4 взорванную на капремонте ванну печи разбирали полгода, а мы разобрали и вывезли за три дня!

– Вот видишь, ты показал Донскому, что можешь организовать людей даже на такую сложную работу, – заметил я.

– А что их было организовывать? Поставил ведро спирта, вот и вся организация, – засмеялся Матвиенко.

Я передал этот разговор практически дословно, а вы поставьте себя на место директора, которому нужен толковый главный инженер, и попробуйте по этому разговору оценить, годится вам Матвиенко для этой цели или нет. А я поясню непонятные вам тонкости.

Но вот взгляните на начало его ответа мне – разве этот ответ похож на ответ карьериста? Даже с десяток лет спустя Матвиенко немедленно, а посему искренне, вспомнил, что, кроме него, эту должность могли занять еще двое, причем он это сказал так, что получается, что эти двое были лучше его (хотя тут он ошибается). Немного поясню. Цех № 6 был новым, с совершенно новыми еще не освоенными печами и оборудованием и почти вдвое более мощный, чем цех № 2, которым руководил Матвиенко. Все силы завода бросались в цех № 6, поскольку с началом его нормальной работы ожидалась и нормализация работы всего завода. И упоминая, что Лейбман руководил шестым цехом, Матвиенко поясняет мне, что нельзя было в тот момент снять с этого цеха Лейбмана, сильного начальника, и заменить его малоопытным. То есть Матвиенко как бы оправдывается в своем назначении на должность. Точно так же он оправдывается в том, почему назначили его, а не Скуратовича. Да, был у Саши Скуратовича такой грех, но у Донского была поговорка: «Иногда единственное достоинство работника состоит только в том, что он не пьет». Так что то, что Скуратович в то время начал злоупотреблять, для Донского не могло быть решающим фактором.

Спустя года три после получения должности главного инженера Минчермет СССР предложил Матвиенко занять должность директора Челябинского электрометаллургического комбината – старейшего предприятия отрасли, по численности вдвое крупнее нашего завода, орденоносного и славящегося как кузница кадров министерства. Если бы Матвиенко занял эту должность, и СССР остался, то он точно стал бы министром, раз стал бы директором комбината в 36 лет. Нам было жалко расставаться с ним, но мы были горды: еще пяток лет назад наш завод в Минчермете считали какой-то бандой, а теперь Донской сделал и из нас кузницу кадров! Но Матвей, к нашей тихой радости, отказался от этой должности, съездив и посмотрев на ЧЭМК. По его приезде после аппаратной оперативки я зашел к нему в кабинет.

– Валер! Ты чего? Такая должность!

– Да ну их! Там весь комбинат разбился на коалиции, и каждая проталкивает на должность директора своего кандидата. Да они меня там сожрут! Я бы там не работал, а только объяснительные на их доносы писал.

Я тогда не стал уточнять подробности – мне хватало того, что Матвиенко остался с нами. Но, зная его, скажу, что внутризаводские интриги, пусть и неизвестные у нас на заводе, не более чем проблема, а проблемы Матвей умел решать. Думаю, что дело в другом. Мы уже достаточно насмотрелись на Москву и уже поняли, что это за дерьмо. И одно дело, когда Матвиенко брался за тяжелую должность под руководством Донского, а другое дело, когда им напрямую руководила бы Москва, которая и предаст, и продаст.

Однако вы, читатели, всего этого знать не можете, но неужели первой фразы Матвиенко недостаточно, чтобы понять, что это человек, у которого карьера не стоит на первом месте? А это значит, что его карьера не будет мешать ему делать дело, если вы ему это дело поручите. Это плюс? Можно понять Донского?

Далее. Я писал, что все силы завод бросал на помощь цеху № 6 (и № 1), а цеха № 4 и № 2 были как бы «остаточного финансирования» – их хуже снабжали, меньше давали бригад для ремонта, их заказы исполняли после заказов цехов № 1 и № 6. И если бы цех № 2 под руководством Матвиенко время от времени не выполнял план, как это делал цех № 4, то можно ли было бы так уж сильно осуждать Валерия Александровича – самого молодого из начальников цехов? Но он всегда выполнял план! А по этому цеху план был выше, чем его проектная мощность. Как это характеризует Матвиенко?

Причем, обратите внимание, сообщив, что цех выполнял план, Матвиенко тут же отказался от собственных заслуг в этом – у него, видишь ли, «ребята были замечательные». Кто бы в этом сомневался – каков поп, таков и приход! Матвиенко скромничает? Отнюдь! Перед кем ему было скромничать – передо мной? Просто это осознание того, как мало ты, начальник, значишь как работник, и как много значат твои подчиненные, – это чувство, присущее только настоящим руководителям, – чувство того, что нет у тебя большей ценности, чем твои подчиненные. С ними ты можешь сделать все, что угодно, без них ты ничто, как бы умен и знающ ты ни был. Это осознание того, что, по большому счету, порученное тебе Дело делают они.

Вот вы, читатели, на месте Донского спрогнозируйте, что произойдет со службой главного инженера, если ее возглавит Матвиенко? Правильно, она начнет комплектоваться «замечательными ребятами», вернее, подавляющее число работников этой службы такими ребятами станет. А почему им такими не стать, если шеф никогда не присвоит себе твоих заслуг, не спихнет на тебя свою вину, не забудет тебя наградить? Ведь Матвиенко и десяток лет спустя, уже давно не работая на заводе, в совершенно ни к чему не обязывающей пьяненькой беседе с приятелем не свои подвиги вспоминает, которых навалом, а искренне считает тебя «замечательным парнем». Под таким начальником можно работать?

Еще момент. На капитальный ремонт отводилось три месяца, начинался он со снятия старого кожуха ванны печи, взрыва самой ванны, практически ручной разборки и вывоза из цеха около 1000 тонн обломков. После этого начинала монтироваться новая печь. В целом ничего особо страшного не произошло бы (премия была бы та же), если бы Матвиенко разобрал и вывез обломки за две недели или даже за месяц – механики бы успели уложиться с ремонтом в оставшиеся месяцы. Но Матвиенко организовал дело так, что место под монтаж новой печи очистилось за три дня. Зачем? А ему было интересно – он, что называется, «хватал с неба звезды». А ведь тут одного желания схватить звезду мало, нужны еще ум и воля.

Да, Матвиенко отшутился ведром со спиртом, между тем технический спирт никогда не был действенным стимулом к работе, поскольку на водку у всех хватало, а давиться спиртом не такая уж большая радость. Это была традиция при выполнении тяжелых или сложных работ, за которые начальник в то время не мог поощрить деньгами – не давали ему такого права. И тогда он обязан был поощрить спиртом, иначе получалось, что рабочие, как дураки, забесплатно стараются, – им будет обидно. А так получается, что они за доблестный труд что-то получили. И главное, начальнику нужно иметь такой авторитет, чтобы рабочие согласились получить от него спирт, а не деньги, и при этом сделали то, что нужно было сделать. Думаю, что в цехе № 4, в котором в то время ванну разбирали полгода, с бочкой спирта расстались, а без толку. Так что дело не в спирте, а в том, что Матвиенко и его цеховые инженеры продумали и так организовали грузопотоки, средства механизации, так расставили людей и так организовали бесперебойность их работы, что Дело было бы сделано и без спирта. А спирт – традиция, и только.

Матвиенко отвечал мне, не задумываясь, и, обратите внимание, упомянув про спирт, он ни в грош не поставил свое требующее большого ума и воли достижение, которое было недоступно другим начальникам цехов. О чем это говорит? О том, что для его ума и воли это рядовой случай, следовательно, вы можете оценить размер его ума и воли.

Кандидатуру можно оценить по одному слову, по одному жесту. Вы прочли полсотни слов, сказанных Матвиенко в свободной, ничего не обязывающей обстановке. И что – будете критиковать Донского за то, что он этого 33-летнего инженера сделал главным инженером мощнейшего в мире завода?

Вспоминая принципы, по которым Донской подбирал кадры, придется вспомнить о себе.

К 1987 году я был, как я полагаю, достаточно толковый и опытный инженер и неплохой руководитель своего коллектива – цеха заводских лабораторий (ЦЗЛ). У меня были изобретения, рацпредложения, статьи в научно-технических журналах, к тому времени я уже провел самостоятельно десятки научно-исследовательских работ, имел авторитет среди коллег на других заводах и в научно-исследовательских институтах своего профиля, мне настойчиво рекомендовали написать диссертацию. План моего цеха выполнить было на порядки легче, чем план основного цеха, но за те примерно 60 месяцев, которые я был начальником ЦЗЛ, мой цех раз 30 занимал первое место в соцсоревновании по своей группе цехов. И главное, лично мне больше ничего не надо было – никакой другой карьеры, поскольку то, что у меня уже было, меня вполне устраивало на всю оставшуюся жизнь, ведь как ученый я мог расти не вверх, а вширь. Как говорилось о Верещагине в фильме «Белое солнце пустыни»: «Хороший дом, хорошая жена – что еще надо, чтобы спокойно встретить старость?»

Конец этой моей карьеры был то ли трагический, то ли анекдотический.

Во второй половине декабря 1986 года Донской должен был провести у меня в ЦЗЛ очередную встречу с трудящимися, и я некстати проявил административный энтузиазм. Чем-то ЦЗЛ накануне обидели, и я поручил начальникам участка и лабораторий расспросить людей о вопросах, которые они будут задавать директору, чтобы подготовить к ответу на них самого Донского. Хотел как лучше. Принесли мне списочек вопросов, и я, довольный, звоню Донскому и радую его этой своей подготовительной работой, но он меня и слушать не стал, а вдруг взорвался, наговорил мне много нехороших слов с выводом, что он ни в каких посредниках в общении с работниками завода не нуждается. Ну ладно.

Приезжает он в ЦЗЛ на встречу, и начинают ему мои люди эти самые вопросы ставить и, как я потом понял, довольно резко, хотя я, надо сказать, к такому общению с работниками своими привык. И вот вижу, что по ряду вопросов Донской не готов отвечать – не ожидал их. Но так ведь я же и хотел его предупредить – дать ему возможность подготовиться, а он: я сам, я сам! Ну, теперь и вертись сам.

Кончилась встреча, Донской меня подзывает и зло высказывается в том плане, что это я так специально подготовил работников цеха к встрече с ним и, как можно было понять с его слов, дурно влияю на вверенных мне людей. Это, конечно, была глупость, но он моих оправданий не стал слушать и уехал. Я как-то и не тревожился по поводу этого нагоняя – было бы из-за чего! Но на следующий день заходит ко мне замдиректора по кадрам Т.С. Ибраев и объявляет, что Донской принял решение снять меня с начальников ЦЗЛ. Посему предлагает мне написать заявление об освобождении от должности по собственному желанию, и мне предлагается на выбор две новые должности: заместителя начальника техотдела и начальника цеха № 7. Вообще-то даже должность зама начальника техотдела была равноценной моей и с таким же окладом, а должность начальника основного цеха № 7 была существенно выше: если бы этот цех существовал. Но он только проектировался, и неизвестно было, когда он будет построен, и начальник пока несуществующего цеха назначался именно для работы с проектантами и строителями. Но тогда я об этом не думал, поскольку немедленно разозлился: снять с должности? А за что?! Я что – с работой не справляюсь? А то, что мои работяги насовали ему неудобных вопросов, так он сам виноват. И я говорю Ибраеву.

– Темирбулат, Донской – хозяин, и если он хочет снять меня с должности, то ему виднее. Но пусть издаст приказ об этом с указанием, за что именно я снят. Сам я никаких заявлений писать не буду!

– Юра, да ты не суетись! Представляешь, если снять тебя с должности, то какое пятно на всю жизнь будет в твоем личном деле? А так тебе предлагаются нормальные должности.

– Плевать я хотел на свое личное дело! Давайте мне приказ о моем снятии!

Темирбулат еще немного меня поуговаривал и ушел. Через пару дней вызывает меня тогдашний главный инженер завода Ю.Я. Кашаев.

– Юра, ты же не прав. Донской ведь относится к тебе хорошо, а ты хочешь сделать из него врага. Конечно, тут ему шлея под хвост попала, но он же директор!

– Юрий Яковлевич, ты помнишь, в разных фильмах о войне есть сцены расстрела пленных? И в этих сценах несколько немцев пленных подводят к яме, затем отходят, заряжают оружие, целятся. А пленные видят, что их сейчас убьют, и никто ничего не делает. Ни один не прыгнет, не попытается немца хотя бы за ногу укусить. Почему?

– Черт его знает! – растерянно ответил Кашаев, удивленный такой постановкой вопроса.

– А я прыгну!

Кашаев развел руками, и на этом его уговоры окончились.

Поясню причину уговоров и нежелания Донского писать приказ о снятии меня с должности. В СССР рабочие от произвола начальства были хорошо защищены КЗоТом и судом. Уволить даже откровенного бездельника и даже прогульщика было канительным делом, поскольку высока была вероятность того, что суд отменит приказ об увольнении из-за какой-нибудь чепухи. Но увольнения ИТР судом не рассматривались – для них судом были вышестоящие инстанции. То есть мне приказ директора завода надо было обжаловать не в суде, а сначала в главке, затем у министра, затем в Совете министров, в ЦК КПСС. Дело, конечно, было дохлое, но не совсем.

Донской в свою бытность директором практически никого из ИТР с завода не уволил и не снимал с должности, а со всеми поступал, как хотел и со мной: не справляющемуся с работой подыскивали место работы и предлагали самому на эту новую работу перейти. Но между этими моими коллегами и мною была разница – их снимали за Дело. То есть Донской без проблем мог написать и приказ об их снятии, и у него было, чем это снятие объяснить. Посему люди с благодарностью принимали его предложение, сами понимая, что Дело оказалось им не по плечу.

Меня же Донской хотел снять с должности ни за что – только потому, что ему шлея под хвост попала. Он же не мог написать в приказе, что снимает меня за то, что мои рабочие задали ему неудобные вопросы, на которые он сам напросился. А я в своей жалобе министру это написать мог, а поскольку я умел писать, то он понимал, что я жалобы на его приказ буду писать очень красиво и он замучается по моим жалобам объясняться. Короче, напоролся настырный еврей на упрямого хохла. Сложилась патовая ситуация.

Наконец, утром 31 декабря позвонил сам Донской и сухо поставил ультиматум: или я до 24–00 31 декабря даю согласие написать заявление об освобождении меня с должности начальника ЦЗЛ, либо 2 января я буду работать дворником. Я ему сообщил, что я его понял. Испортил праздник, его мать!

Утром 2 января секретарь директора приглашает меня к Донскому к 10–00, и пошел я к нему за должностью дворника. Захожу в кабинет, он здоровается, предлагает садиться и как-то хитро на меня смотрит.

– Знаешь, зачем я тебя вызвал?

– Догадываюсь.

– Не думаю. Слушай, Юрий Игнатьевич, я предлагаю тебе занять должность моего заместителя по коммерческо-финансовым вопросам и транспорту.

Я опешил.

Это требует пояснения.

Он предлагал мне должность, которую в то время занимал Валентин Мельберг, с окладом 310 рублей вместо моих 230 (у самого Донского оклад был 360 рублей), с персональными автомобилем и водителем, со статусом третьего руководителя завода (мне приходилось исполнять обязанность директора завода при одновременном отсутствии на заводе директора и главного инженера). Все это не могло не греть душу, не ласкать самолюбие, но, как я выше написал, мне это было не надо. Однако будем считать, что это доводы «за».

Доводы «против» были ужасны. Этот заместитель Донского отвечал помимо финансовых вопросов за снабжение завода всеми материалами и за работу транспорта. На всех предприятиях это были самые собачьи вопросы, а у нас это вообще была гибель. Дело в том, что фонды (разрешенные количества) материалов, которые выделялись заводу Госпланом и Госснабом, рассчитывались на тонну планового производства, а затем корректировались от их фактического расхода. Пока завод выполнял план на 70–80 %, ему всего хватало, но одновременно фонды (кроме сырья) были снижены до фактического расхода, и когда завод начал выполнять и перевыполнять план, фондов стало катастрофически не хватать. На любой оперативке половина вопросов адресовалась Мельбергу и отделу снабжения, и еще процентов 10–15 – ему же и транспортным цехам. Я сам на каждой оперативке негодовал, что у меня нет то колб, то фарфоровых трубок, то лодочек, то перекиси водорода, то еще черт знает чего. Фактически Донской предлагал мне должность, которая отвечала за три четверти плохо решаемых проблем завода. Это было ужасно!

Приводило в растерянность и другое. Я имел престижную в научных кругах должность начальника ЦЗЛ, имел авторитет профессионала, и вдруг мне предлагают вновь стать молодым специалистом! Ведь я в вопросах новой должности был, что называется, ни уха, ни рыла. Я был простым покупателем на рынке, а мне вдруг предлагают с завтрашнего дня начать завозить черешню из Чили. А как это делается? Конечно, несколько успокаивала мысль, что Донской ведь не дурак и знает, что делает, предлагая именно мне занять эту должность. Но все же это было слишком!

Но были еще доводы «за». Я занимался проблемами управления людьми, проблемами бюрократизма, но примеры по большей части вынужден был брать из литературы. А тут я входил в первый эшелон руководителей министерства и экономики – я влезал в самую гущу исследуемого материала. Это было соблазнительно.

Но самым главным доводом «за» был такой. То, что это была очень трудная должность, к сожалению, знал не только я – это знал весь завод, все мои товарищи и приятели. Если я откажусь, то что они обо мне подумают? И в конце концов, возможно, им можно было бы что-нибудь соврать, но что буду думать о себе я всю оставшуюся жизнь – что я струсил? Нет, тут уж или грудь в крестах, или голова в кустах, тут для собственного уважения вариантов не было.

Не могу сказать, что «все это промелькнуло у меня в голове» – я об этом думал потом целые сутки. А в тот момент мне, возможно, все эти вопросы дали по мозгам из подсознания, и я, повторю, опешил. Но надо было что-то отвечать, и я выдал перл:

– Я такие вопросы не решаю без совета со своей женой.

– Естественно, а как же! – засмеялся Донской. – До завтрашнего утра времени достаточно?

– Хватит.

(Надо как-то объясниться по поводу жены. Она у меня тоже хохлушка, а если кто не знает, что это такое, то пусть расспросит у знающих людей. Но в моих вопросах – вопросах мужа и отца – она мне никогда не перечила и всегда стояла горой за любые принятые мною решения – полностью полагалась на меня. Я, конечно, рассказал ей о предложении, но она, подумав, сказала что-то вроде: «Решай сам. Я тебя люблю в любой должности».)

Короче, утром я дал Донскому согласие и тут же пошел к Мельбергу принимать дела.

Уже начав писать эту книгу, я вдруг заметил обстоятельство, о котором раньше как-то и не думал.

На должности вплоть до начальника цеха назначение делал сам директор своим приказом, а кандидатуры начальников цехов согласовывал горком КПСС. Меня же на должность заместителя директора завода назначал министр черной металлургии СССР, следовательно, согласовать министру мою кандидатуру должен был как минимум обком. А я был беспартийный и с репутацией антисоветчика, я уже и в должности начальника цеха выглядел белой вороной на фоне всех моих коллег – членов КПСС. Зная Донского, я ни на минуту не сомневаюсь, что он мог пойти на авантюру в этом вопросе, то есть не мог предложить мне стать его замом, а потом сказать, извини, Юрий Игнатьевич, тебя в должности министр не утвердил. Это исключено. Следовательно, он согласовал мое назначение по меньшей мере по телефону, а ведь это канитель минимум дней на 10, поскольку звонить надо клеркам, а клерки в таком сложном случае, как мой, вряд ли приняли бы решение, не посоветовавшись со своими шефами. То есть когда 31 декабря он угрожал назначить меня дворником, он уже согласовал мое назначение своим замом!!! Ай да Донской, ай да кошкин сын! Это же он меня «на вшивость» проверял – сломаюсь я или нет? А если бы я отказался, а он уже согласовал мою кандидатуру? Ведь Мельберг увольнялся, не выдержав этой работы.

Должен сказать, что сам Донской считал меня человеком, способным найти очень нестандартные решения по делу, даже рекомендовал меня в этом качестве нашим партнерам, если было нужно предупредить их перепуг от моих предложений. Но у меня остается обидное чувство, что собственно мое поведение он все время просчитывал – мог его предсказать. Да, как говорится, опыт не пропьешь!

Вот и оцените, по какому параметру Донской подобрал меня? Я сам теряюсь. Думаю, что как человек очень упорный в достижении цели Донской не мог не уважать мое упорство. В конце концов, опереться можно только на того, кто сопротивляется.

Оправдал ли я его доверие? Меня и тогда это не интересовало, и сейчас не интересует, и вам не советую ломать голову над вопросом, оправдываете ли вы доверие начальства. Меня всегда волновало только одно – доволен ли моей работой завод, на своем ли я месте? Может, был кто-то, от кого заводу было больше пользы, чем от меня? Знаете, такие мысли стимулируют работать, а мысли о начальстве стимулируют угождать начальству. И хотя угодить такому начальнику, как Донской, было не зазорно и даже почетно, но это все же не то!

Как же Донской решил проблему, которую в конечном итоге не смог решить Сталин, – проблему знакомства с максимально возможным количеством кандидатов на выдвижение в руководящие должности? Ничего сверхоригинального Донской не нашел: он просто знакомился с максимальным количеством тех работников завода, среди которых могут быть потенциальные кандидаты на повышение.

Он каждый день бывал в цехах, знакомился с состоянием дел, для чего задавал множество вопросов работникам цехов – старшим мастерам, начальникам смен, мастерам и бригадирам – о тех или иных подробностях работы. А поскольку его считали своим и он вел себя соответственно, то с ним охотно и откровенно разговаривали, при этом в таком разговоре сам собеседник Донского раскрывался: его эмоции, оценка тех или иных недостатков говорили Донскому о нем больше, чем сотни официальных характеристик.

Далее. Он каждую неделю встречался по графику с работниками одного из цехов. Сначала, конечно, на эти встречи являлось очень много народу из простого любопытства, но затем событие потеряло новизну, стало банальным, любопытные перестали приходить, записные демагоги – тоже, поскольку на этих встречах Донской не давал возможности развернуться болтунам, и они в нем разочаровались. На встречи стали приходить только неравнодушные – те, кому небезразличны были дела в цехе и на заводе. Именно они задавали Донскому вопросы, именно им он объяснял ситуацию и видел, как они реагируют. Уверен, что такое же изменение состава встречающихся с директором произошло и на чаепитиях Донского с бригадирами завода, которые он проводил ежемесячно и на которые имели право приходить только бригадиры.

Таким образом, спустя два-три года Донской уже постоянно вращался только среди тех работников, которые были активом завода, и не загружал свое время встречами с пассивом. И когда начальники цехов предлагали ему кандидатуры для повышения в должности внутри цехов, то он, может быть, и не мог сразу вспомнить фамилию, но по наводящим вопросам мог понять, кто это, а при встрече и узнать человека. Соответственно, у него было собственное мнение об этом человеке, и он на основе своего опыта мог компетентно одобрить кандидатуру, предложенную начальником цеха, либо предложить тому еще задуматься и поискать другого.

Немного лирики не помешает

Приняв Ермаковский завод ферросплавов разрушенным в моральном и организационном отношениях, С.А. Донской в несколько лет полностью восстановил его так, что с тем же составом оборудования мы к началу 90-х годов увеличили производство чуть ли не вдвое и давали 1040 тыс. тонн ферросплавов в пересчете на 45 %-й ферросилиций, став по мощности крупнейшим в мире предприятием. Кроме того, мы имели очень высокое, отмечаемое международными наградами качество продукции, что снимало все проблемы по реализации ее на международном рынке. Но это далеко не все. Завод построил и содержал половину города Ермака со всей его инфраструктурой. Имел огромный, как тогда говорили, соцкультбыт, т. е. профилакторий, крытый бассейн, дворец культуры, дом отдыха (он же пионерлагерь), стадион, спортплощадки и… не упомню всего. Имел большое подсобное хозяйство с коровниками, свинарниками, бойней, большой площадью теплиц. Сам или на паях производил уйму различных товаров – от минеральной воды (кстати, очень достойной) до сыров, от мебели до видеомагнитофонов и трикотажа. Когда я знакомил с заводом новых партнеров с Запада, то, шутки ради, я перечислял сначала все это (я тогда лучше помнил), а потом добавлял: «Ну, в оставшееся время мы еще и плавим миллион тонн ферросплавов». Пока был СССР, мы, конечно, работали по его законам – по тарифно-квалификационному справочнику, посему вмешаться в свою зарплату могли незначительно и только путем повышения производства и экономии себестоимости, но с общим объемом прибыли – с деньгами, как таковыми, у нас проблем не было – хватало на все.

С развалом СССР начался известный бардак, но мы выкручивались до тех пор, пока правительство Казахстана не начало нас явственно останавливать, чтобы, как стало потом понятно, передать госпредприятие на разграбление частным лицам. Руководство завода было препятствием к этому: ну как ты, Назарбаев, объяснишь, почему снял с должности лучшего директора в СССР и заменил его подставным лицом – каким-то разорившимся владельцем маленького ресторана из Токио?

Сначала Донского, судя по всему, решено было убрать с помощью прокуратуры и суда, и нас замучили ревизии финансовой деятельности, но ревизоры ничего не нашли. В 1991 году Донскому исполнилось 60 лет, пенсионный срок, однако руководители его уровня, да еще такие крепкие физически, на пенсию в эти годы не уходят, посему мы никакой пакости с этой стороны совершенно не ждали.

И когда Донского по какому-то пустяковому вопросу вызвали к 12.00 к главе области, не только мы, но и он сам ничего не подозревал. Он не вернулся ни к обеду, ни после обеда, но нас это не взволновало. И вдруг после обеда, несколько времени спустя, секретарь директора объявляет, что Семен Аронович снят с должности и нас собирают в актовом зале для представления нового директора. Мы опешили!

Собрали нас, представили в качестве директора Д.Т. Дуйсенова, у нас не было комментариев. Сообщили, что Донской освобожден от занимаемой должности в связи с пенсионным возрастом, думаю, что все присутствовавшие работники завода в душе или вполголоса заматерились, – а у сраных «саксаулов» правительства Казахстана какой возраст? Но мы чиновники госпредприятия, мы государственные служащие Казахстана – что тут поделаешь? Мы вынуждены подчиниться.

Вернулся я в кабинет, позвонил Матвиенко и Меньщикову, предложил переговорить, они тут же пришли. Говорить, собственно, было не о чем, поскольку никто из нас не мог обрисовать ситуацию без сплошного мата.

– Представляете, – вспомнил я, – как шефу сейчас хреново, давайте к нему съездим да хоть выпьем с ним.

Валера с Дмитричем сразу же согласились. Я набрал домашний номер Донского и хорошо помню, что он снял трубку, едва закончился первый гудок, хотя мне казалось, что его телефон должен был быть занят.

– Семен Аронович, я вот тут сижу с Матвиенко и Меньщиковым, и мы подумали, а почему бы нам не купить бутылочку водки, колбаски, сядем где-нибудь у вас в гараже на ящичках, примем на грудь, поговорим за жизнь.

– Не выдумывай и перестань болтать. Приезжайте, я жду!

Приехали без заезда в гастроном. Конечно, никакого гаража, все, как обычно – зал, белая скатерть, хрустальные рюмки, разносолы Нелли Степановны, и шеф, бегающий вокруг нас с вопросом: «Водки или виски?» Помнится, что выпил он, как обычно, мы – может, и поболее. Из всего разговора запомнилось такое его сообщение.

– Захожу, ничего не подозревая, к губернатору, он тут же вручает мне приказ о моем уходе на пенсию, говорить не о чем, я сразу же уехал. Понимаете, до этого мой телефон в машине звонил чуть ли не каждые пять минут – тому то надо, тому другое, а тут вышел я от губернатора – и звонки как обрезало! Ты, Юрий Игнатьевич, первый за весь день позвонил. Как они сразу все узнали, что меня сняли?

На следующий день часов в 10 утра заходит ко мне председатель завкома С.Н. Бондарев.

– Слушай, Юр, у меня сидят председатели цехкомов всего завода, они возмущены, что Семена выбросили, как собаку, требуют устроить ему общезаводские проводы. Нам, завкому профсоюза, нужно с неделю, чтобы подготовиться, ты же ближе к шефу, не мог бы ты позвонить и согласовать с ним дату и время? Я боюсь, – а вдруг он обиделся и мне откажет? Я до этого даже не представлял, что такого человека можно так оскорбить.

Я набрал номер.

– Семен Аронович, доброе утро, у меня Бондарев, – я обрисовал шефу ситуацию, – он просит, чтобы вы согласовали дату и время ваших проводов.

Шеф поздоровался и немного помолчал.

– Что я должен делать?

– Стас, шеф спрашивает, что он должен делать, – я повернул микрофон трубки так, чтобы Донской слышал ответ Бондарева.

– Семен Аронович, здравствуйте, ничего не нужно делать, мы все сделаем сами, вы только будьте готовы, мы приедем и отвезем вас в ДК, – быстро и громко проговорил в направлении микрофона Бондарев.

Я повесил трубку.

– Стас, а Дуйсенов знает, что вы начали подготовку к проводам Донского?

– Да пошли они все к… матери! – дипломатично ответил Бондарев. – Семен наш директор, и я ни у кого разрешения спрашивать не собираюсь. Захочет Дуйсенов или областное начальство его проводить – пусть приходят, нет – ну и черт с ними!

Следующие дни были в запарке: во-первых, мы готовили акт приема-передачи завода от одного директора другому, а это очень объемный документ в нескольких томах. Во-вторых, мы пытались убедить нового директора действовать как директор, поскольку мы (я, по крайней мере) тогда еще не знали, что и сам Дуйсенов – это всего лишь пешка, перед передачей завода в руки грабителей. Мы полагали – раз казах, то, значит, надолго. А в то время правительство Казахстана нагло останавливает наш завод, не выдав лицензии на продажу продукции. У нас было море покупателей, мы могли работать с большой прибылью, но нам не разрешали продавать нашу продукцию. Вот мы (Матвиенко, Меньщиков и я) и пытались убедить Дуйсенова, что ему нужно воспользоваться тем, что он вновь назначенный директор, добиться встречи с Назарбаевым и решить, наконец, вопрос с лицензиями. Но по Дуйсенову было видно, что он и не понимает нас, и боится – причем всех – и нас, не веря, что мы его после Донского приняли как директора, и начальства, боясь укусить руку, поставившую его на эту должность. (То, что он временно, и он явно не догадывался.)

А в это время на заводе вовсю шла подготовка к проводам Донского: народ собирал деньги и готовил подарки – причем каждое подразделение завода отдельно. Ко мне являлись ходоки из цехов с вопросом, чего у Донского в доме нет? Работники цехов не хотели делать Донскому какой попало подарок, все хотели с толком. Я, честно говоря, никогда не интересовался, что у Донского в доме, и отвечал, что у шефа, скорее всего, все есть, тогда народ решал, что надо купить что-нибудь такое, что оно хотя и есть, но со временем изнашивается и «потом пригодится или детям будет». Работники заводоуправления назначили меня говорить на проводах речь от заводоуправления и выбили у остальных цехов право купить Донскому сервиз (уже не помню, чайный или обеденный). Посему несколько раз реквизировали у меня служебную машину и ездили по магазинам области, пока не выбрали понравившийся. Но, повторю, детально этим мне некогда было заниматься.

В день проводов женщины заводоуправления вручили мне букет роз для Донского, сообщив, что подарок сами отвезут, и я с этим букетом поехал в ДК. Было минут 5 до времени начала мероприятия, и к ДК «Металлург» шло довольно много народу, что меня не обеспокоило: зал в ДК на 800 мест, и я полагал, что сяду в зале в первом ряду, который стесняются занимать обычные люди, и спокойненько дождусь, пока Стас даст мне слово. Но не тут-то было! Не только весь зал был уже забит людьми, были забиты уже в фойе все подходы к дверям зала! Я поднял букет над головой и где авторитетом, где руганью начал пробиваться в зал и в итоге весь мокрый отвоевал себе и букету место под стенкой недалеко от сцены – другого места не было, поскольку в зале яблоку негде было упасть. Молодцы женщины, что не дали мне еще и сервиз!

Начались проводы, и тут выяснилось, что провожать Донского пришел не только наш завод, – в зале были почти все директора мало-мальски крупных предприятий области, директора окрестных совхозов и председатели колхозов. Поэтому действие проводов длилось очень долго, сцена была завалена цветами, и я полагаю, что по этому случаю был вырезан не только наш заводской розарий. Из подарков запомнился вычурный символический ключ от завода размером с полметра, отлитый из нержавейки X18H10T, обработанный и отполированный. Его вручали, по-моему, от коллектива БРМЦ, и я, каюсь, подумал, что если бы я для какого-нибудь дела заказал в БРМЦ такой ключ, то они мне полгода бы объясняли, что его сделать невозможно, а потом бы еще год делали. А тут за неделю управились! Я шутил, что для подарков и цветов, видимо, пора к ДК подгонять «КамАЗ», благо, что хоть крестьяне подаренный Донскому скот оставляли кормить у себя, объявляя, что они пригонят его шефу в любой момент, когда он скажет.

Дошла очередь и до меня: я сказал, наверное, что-то умное (что именно, сейчас не упомню), шеф стоял рядом, конечно, он не плакал, но глаза его подозрительно блестели.

Он, надо думать, и сам был поражен, что к нему, находящемуся в опале у власти, с кем эта «суверенная» власть так вызывающе мерзко обошлась, выказали такое отношение со стороны всех, с кем он работал.

Приходилось мне и видеть, и бывать на подобных мероприятиях, но такого я не упомню. Может быть, я и преувеличиваю, но так, на мой взгляд, провожают не директора, – так провожают признанного всеми и уважаемого вождя, который стал вождем не волей начальства, а исключительно благодаря самому себе – своей толковой и самоотверженной работе.

Теперь о себе.

Инженер-исследователь

Главным из того, что в конечном итоге оставило меня жить в Ермаке, была моя основная работа, поэтому хотя бы вкратце следует объяснить, в чем именно она заключалась и что я, собственно, делал, а то я больше пишу о том, чего я делать не хотел, но меня заставляли. В общем, это работа инженера-исследователя, я им был, да, думаю, им и остался. Если говорить в принципе, то целью моей работы был поиск решения имевшихся проблем в области технологии производства тех сплавов, которые выплавлял завод.

По сложившемуся в обществе мнению, таких людей называют учеными, но поскольку ученые уж очень много о себе мнят, то хочу сказать, что поиском решения проблем занимаются вообще все инженеры, работающие в цехах, да и очень много рабочих. А куда же от этих проблем денешься? Не ждать же цеховым работникам, пока эти проблемы решат ученые, да и решат ли они их? Ведь все ученые в первую очередь решают свою главную задачу – как получить ученую степень, а решение учеными этой задачи (если кто этого не знает) производству не помогает ни на копейку.

Но у цеховых инженеров огромный объем времени и сил занимают организационные проблемы, и, чего греха таить, из-за этих проблем производственники часто забывают, что они еще и инженеры. Я же этого забыть не мог, поскольку моя официальная должность инженера-исследователя хорошо освежала память. В отличие от моих друзей и товарищей, работавших в цехах, на мне не лежал такой большой груз организационных вопросов, посему мне требовалось выкладываться как инженеру, чтобы не чувствовать себя в их компании паразитом. Это на людей, далеких от реального дела, можно произвести впечатление ученой степенью, а кому она еще нужна на заводе кроме ее обладателя? На заводе требуются решения, дающие возможность выполнять производственное задание, а кто найдет эти решения – работяга или академик – заводу безразлично. Поэтому, когда я мало-мальски освоился, то вскоре увидел, где именно от меня может быть польза.

Это мое заявление именно так и нужно понимать – я увидел, а не начальство мне показало. Начальство меня грузило делами, требовавшими быстрого, порою аварийного поиска решений, а мне этого было мало. Мне надо было другое – крупные, основательные проблемы, поиск решений которых, во-первых, можно было бы рационализировать, а, во-вторых, решением которых можно было бы загрузить своих подчиненных, поскольку, когда я видел своих подчиненных сидящими без дела, то у меня возникало нехорошее чувство, что я недорабатываю как начальник. Постепенно вырисовались два главных направления моих (наших, если учесть и вверенную мне металлургическую лабораторию) исследований.

Первое направление – собственно технологический процесс получения ферросплавов в печах. В описании он выглядит крайне примитивно: в печь нужно завалить шихту применительно, например, к ферросилицию – кварцитом и коксом, подать на электроды напряжение, чтобы по ним пошел ток и на их торцах загорелась электрическая дуга, – вот, собственно, и вся технология. Однако вести эту технологию нужно так, чтобы на тонну получаемого сплава был минимальный расход электроэнергии и шихтовых материалов. Тоже не вопрос: для этого нужно было завалить в печь шихту с нужным соотношением кварцита и кокса, иметь на печи нужное соотношение тока и напряжения и иметь нужную длину электродов. И вот тут-то и начинаются проблемы.

Во-первых. Начисто отсутствовали хоть какие-нибудь приборы, позволяющие определить, какое же в данный момент в печи соотношение кварцита и кокса – нужное или ошибочное?

Во-вторых. Начисто отсутствовали приборы для определения длины электродов.

В-третьих. Вольтметры и амперметры, разумеется, были, но нужное соотношение напряжения и тока является нужным только для определенного вида шихты – только для шихты с определенным удельным электросопротивлением. На маленьком заводе так оно и есть: такой завод кварцит получает с одного рудника, а кокс – с одной коксовой батареи, в результате удельное сопротивление шихты на этом заводе постоянно, и можно быстро «пристреляться» к нужному соотношению тока и напряжения. Но мы были огромным заводом, и ни одно рудоуправление на тот момент не могло справиться с поставками нам кварцита, поэтому мы получали его со всех рудоуправлений сразу, причем малопредсказуемо, с какого сколько. В результате печи могли работать то на антоновском кварците, то на овручском. С коксом (коксиком) еще хуже – его нам поставляли чуть ли не все коксохимические производства СССР, кроме того, мы вводили в шихту ангарский полукокс, что было экономически целесообразно, но резко меняло нужное соотношение тока и напряжения, следовательно, нужное соотношение нужно было заново определять, причем отдельно для каждой навески полукокса в шихте.

В-четвертых. И электродную массу мы собирали по брикету со всего Советского Союза, поэтому и с эксплуатацией электродов – с величиной их удельного перепуска – тоже были неясности.

В-пятых. И печи у нас были, во-первых, не такие, как на других заводах, во-вторых, два их типа были вообще новыми.

Как же решаются подобные задачи? Путем проб и ошибок. Цеховой персонал работает на одном соотношении кокса и кварцита – получается неважно, на другом – еще хуже, на третьем – получше, на четвертом – снова хуже и т. д., пока не будет найден оптимум. Одновременно точно так же ищутся оптимальное соотношение тока и напряжения и оптимальная величина перепуска электродов. Если, повторю, печи те же и сырье поступает от одних и тех же поставщиков, то проходит несколько лет, и технология принимает оптимальный вид, при котором при данных условиях сплава получается максимальное количество при минимальных затратах.

Вот этим и занимались в цехах все мои друзья и приятели. Мне же надо было придумать что-то такое, чтобы максимально сократить им поиск оптимума технологии. Вот тут мне, кстати, хочется сказать слово благодарности родному институту, вернее, кафедре электрометаллургии, а еще вернее, Е.И. Кадинову и своей работе в студенческом научном обществе, в котором я на практике освоил кое-какие методы математической статистики и, главное, понял, где их нужно применять. Посему я засадил за работу своих инженеров и занялся сам статистической обработкой результатов работы печей завода в разных условиях – на разных видах сырья и сплавах. Работа была кропотливой, если учесть, что печные журналы – основной источник данных для обработки – часто заполняются как попало, и в них много ошибок, посему пришлось сначала разработать методику того, как и какие данные из этих журналов брать в обработку. Обработка была очень трудоемкой, поскольку не было никакой счетной техники. Несчастные механические арифмометры, и те были только в бухгалтерии, а когда завод получил первые отечественные счетные машинки «Электроника», которые были с ламповыми индикаторами и весили килограммов 5, я с большим трудом через Друинского смог выпросить одну и для метлаборатории. Поэтому долгое время считать приходилось в столбик, в уме, даже логарифмической линейкой редко приходилось пользоваться, поскольку, как мне помнится, для расчетов коэффициентов корреляции (связи величин) нужны были все знаки и не допускались округления. Тем не менее дело пошло: я строил графики, анализировал их и выдавал техническому отделу рекомендации, на каких ступенях напряжения работать и какие навески восстановителя иметь для всех возникающих на заводе ситуаций и печей. Сначала я оформлял свои рекомендации в виде отчетов о научно-исследовательской работе, а потом мне это надоело – кому я буду пыль в глаза пускать этими «введениями» и «теоретическими предпосылками»? Я стал выдавать результаты в виде справок на нескольких страничках, Рожков на основе моих справок готовил главному инженеру технологические распоряжения, а потом найденные мною параметры вносил в технологические инструкции.

Находимые метлабораторией оптимальные параметры работы печей были ориентирами, поскольку в цехах реально очень трудно придерживаться инструкций, но все же это были правильные ориентиры, и мы находили их быстрее, чем нашли бы цеховые инженеры без нас, а это давало нам уверенность в своей полезности, а такая уверенность дорогого стоит. Правда, вся эта громоздкая и трудоемкая работа не предвещала никаких диссертаций – это был нормальный инженерный труд, но, повторю, он давал спокойствие мне и загрузку моим подчиненным.

Конечно, когда я освоил эту работу, то она стала мне малоинтересной, но я копался в технологии дальше – я хотел найти что-нибудь такое-эдакое в хорошо освоенном процессе, я хотел сделать какой-нибудь революционный шаг, чтобы его потом не стыдно было оформить в виде диссертации. Чтобы понять, что же все-таки происходит в печи при разных условиях, я рылся в обломках взорванных при капремонтах ванн всех печей, изучал гарнисаж и «козлы», пытался понять, какие ответвления процесса могут происходить. В начале 80-х у меня было чувство, что, вот еще чуть-чуть, и я найду базовое уравнение руднотермической печи, такое уравнение, с помощью которого можно будет и рассчитать печь, и задать ей автоматическое управление. Я даже восстановил частично знания высшей математики, поскольку для описания печи мне потребовалось интегральное исчисление. Было время, когда мне казалось, что я не вижу чего-то простого, которое где-то рядом, но не дается мне. Но это «простое» мне так и не далось – я ушел на совершенно другую работу, не успев найти то, что хотел.

Второй капитальной проблемой, которой я занялся, было изучение стойкости печных электродов. В те годы их обломы были очень большой проблемой, поскольку они буквально душили завод, а случалось этих аварий свыше двухсот в год. Облом электрода на печи был обычной аварией, порою даже печь не останавливали, но эти аварии уже сами по себе влекли за собой очень большой расход электроэнергии, кроме того, они в свою очередь приводили к еще более тяжелым авариям.

Печной электрод состоит из стального кожуха диаметром от 1200 до 1900 мм, в который сверху загружается электродная масса. Получают эту массу путем смешивания кусочков антрацита, коксика и графита в расплавленном каменноугольном пеке. После смешивания масса застывает и поступает к нам в виде брикетов, которые и грузятся в кожух электрода.

Ток на электрод подается посредством контактных щек, прижатых к кожуху. В районе этих щек от тепла, выделяемого током и поступающего из печи, брикеты электродной массы расплавляются, образуя сплошной жидкий объем, но при дальнейшем нагреве эта жидкость начинает коксоваться – из нее уходят летучие вещества, и жидкий столб превращается в столб угля, по которому электрический ток стекает внутрь печи и зажигает на нижнем торце электрода электрическую дугу. По мере сгорания электрода от дуги он, естественно, укорачивается, тогда кожух электрода перепускают в щеках – их отжимают, и электрод проскальзывает вниз (вернее, его опускает с шагом 50 мм специальный механизм). А сверху стальной кожух электрода периодически наращивается новой секцией. Десять лет от капремонта до капремонта работает печь, и все это время идет непрерывное сгорание и наращивание электродов, их техническое название: «угольные самоспекающиеся».

Так вот, вдруг появляется на уже спекшейся части электрода трещина, она увеличивается в размерах, и, наконец, нижняя часть электрода обрывается, дуга загорается в месте облома, и начинается морока с тем, как быстрее извлечь обломок из печи либо (на закрытых печах) «утопить» обломок в шихте и сжечь его, и одновременно быстро снова нарастить электрод до нужной длины. Почти всегда трещины на электродах образуются после простоев, а на простоях печь, само собой, охлаждается, посему и существовало устойчивое мнение, что эти трещины вызваны термическими напряжениями от охлаждения поверхности электрода. (Возьмите толстостенную стеклянную бутылку и плесните в нее кипятка, и вы увидите, как она лопнет от термических напряжений.) Поэтому все решения по предотвращению обломов электродов сводились к недопущению их охлаждения, поскольку связь обломков с охлаждением электродов была очевидна.

Однако мне повезло, что я застал на заводе Н.В. Рукавишникова, поскольку именно он посоветовал мне обратить внимание на совершенно иное явление – на усадку электродной массы при коксовании, а на это тогда ни на заводе, ни в литературе не обращалось никакого внимания. И я этим занялся: я обследовал все извлеченные из печей обломки электродов, фотографировал их, изучал по литературе условия коксования углей и сравнивал трещины на коксовом монолите, выгружаемом из коксовых батарей, с трещинами на наших электродах; я проводил лабораторные исследования, замеряя величины усадок различных масс, короче, много лет электроды не выпадали из круга тех исследований, которые я вел, а уже, будучи начальником ЦЗЛ, я убедил тогдашнего директора Донского создать и специальную лабораторию электродов.

В конечном итоге стало понятно, что трещины в электродах имеют усадочный характер, а термические напряжения только расширяют их. Если в электроде не образовались усадочные трещины, то тогда и любое охлаждение поверхности ему не страшно. Далее я выяснил, что усадочные трещины образуются, когда рядом спекаются слои массы с разной усадкой, и, соответственно, стало ясным и решение вопроса – нельзя допускать, чтобы в электроды попадала масса, которая при коксовании дает разную усадку. Но наш завод не изготовлял электродную массу – мы ее получали. Я уже не помню всех деталей, но мы нашли параметр массы, посредством которого можно было оценить ее будущую усадку, – «жидкотекучесть». Далее с помощью ОТК и рекламаций заставили заводы-поставщики слать нам массу с узким разбегом жидкотекучести. Вопрос решился, и хотя печей на заводе стало больше, но число обломов сократилось, если мне память не изменяет, до 30–40 в год. Это очень хороший результат, и достигнут он был очень эффективным способом, т. е. почти без затрат (отборы проб массы и ее лабораторные анализы по затратам не существенны).

Вот это были основные, базовые направления моей работы, но кроме этого, я переделал кучу дел, о которых сегодня даже вспоминать не могу. К примеру, в памяти всплывает, что я проводил работу в литейном цехе, но вот какую именно – убей, не вспомню.

Я очень не люблю рутинную работу, правда, без нее работать не научишься, да и делать ее кому-то надо. Поэтому если мне попадается рутина, то я стараюсь как-то ее рационализировать, чтобы отделаться от нее побыстрее. Но больше всего мне нравится работа, в которой все время что-то меняется. К примеру, я очень любил свою работу слесаря-инструментальщика, поскольку за год мне ни разу не попалась деталь, которую бы я изготавливал раньше, – каждый день были новые чертежи. А в Ермаке у меня была именно такая работа – все новые и новые проблемы. Чрезвычайно интересно!

Кроме того, специфика завода была такова, что чем бы ты ни занялся, то тут же и становился главным специалистом по этой проблеме. Никто тебе не указывал, как работу делать, никто не поправлял, главное – дай результат! В то, что он правилен, все тебе поверят. Ну а если ошибешься? А если вместо положительного эффекта – убытки? Вину перекладывать не на кого – ты сам все делал, значит, и сам виноват. Вот эта ответственность придавала работе необходимую для жизни остроту, настоящесть жизни: ты не в учебные атаки ходишь, ты в настоящем бою.

Короче, вот эти два обстоятельства делали мою работу для меня столь привлекательной, что я сам себе завидовал, и никогда бы с этой работы не ушел, если бы не занялся проблемой, решения которой от меня никто не требовал.

Открытие

А началось все с того, что стало мне за державу обидно. Вообще-то мне и раньше за нее было обидно, но я просто не видел, как к этой обиде подступиться, поскольку не мог понять, в чем тут причина. Ну, сами посудите: страна огромная, из минеральных ресурсов есть если и не все, то очень многое, образование народа – прекрасное, подготовка специалистов – тоже, народ вроде сообразительный, а то там, то там отстаем от других стран. И шмотки у них моднее, и автомобили красивее, и многие вещи очевидно лучше, чем делаем мы. С одной стороны, мы делаем лучшую в мире космическую технику, а с другой стороны, не можем качественно сделать какую-нибудь сраную детскую коляску. По мере того, как я ездил в командировки решать различные вопросы, начал приходить к мысли, что у нас в стране не все в порядке с управлением.

С одной стороны, то, что мы предельно централизованы – это прекрасно, это рационально, это экономично, т. е. по-хозяйски. Но с другой стороны, протолкнуть через эту систему управления что-то новое, что-то полезное было неимоверно трудно, а сверху порою спускались столь идиотские указания, вырабатывались такие тупые решения, что только руками разводи. Что за черт, в чем тут дело?!

Начал я над этой проблемой думать, разумеется, в свободное от работы время, начал все, что попадалось, читать под углом зрения этих своих новых исследований. И постепенно начало вырисовываться, что это действительно дефект управления и что этот дефект глобальный, т. е. он не зависит от того, социализм у нас или капитализм (у них). На Западе была та же болезнь, но только ее симптомы были слабее, хотя тогда мне было еще непонятно, почему.

Как видится, сначала я поплыл по поверхности и виноватыми во всем определил бюрократов, что в целом было достаточно точно, но я ошибся, считая их причиной. Не замечая этой принципиальной ошибки, я начал изучать бюрократов, полагая, что можно найти способы противодействия им. Я даже начал писать и успел изложить на бумаге почти все характерные свойства бюрократа, которые в конечном итоге сводились к его трусости – к страху понести наказание за свои ошибки при исполнении должностных обязанностей. Вроде намечалось, а, вернее, автоматически вытекало из этого исследования, что из системы управления нужно убирать людей трусливых и назначать на это место смелых и решительных. Однако что-то меня беспокоило: чувствовалось, что я все еще мелко плаваю, что дело тут в чем-то другом. В результате я не только не стал оформлять эти работы в статьи, но даже не отдал их секретарю напечатать.

И вот однажды в голове щелкнуло, что трусость – это то, что называется поведением человека, и возникла идея, а нет ли у человеческого поведения законов? Считать ли поведение конкретного человека результатом его воли или инстинктов, либо оно подчиняется неким правилам, узнав которые, человеку можно задать нужное поведение? И я эти законы нашел, после чего все мои построения упростились необычайно, что доказывало истинность найденного. Стало понятно, что именно нужно сделать, чтобы решить глобальную проблему человечества, вызванную разделением труда, проблему, которую человечество, кстати, просто не замечает, т. е. не считает ее проблемой. Важность того, что я нашел (а это было во второй половине 80-х), была настолько велика, что потеряло значение все, чем я занимался до этого, вернее, оно потеряло для меня главный интерес и стало третьестепенным, мне стало ясно, что если я смогу опубликовать то, что нашел, то мне можно спокойно умирать – я уже выполнил то, зачем родился. Редко кому так везет!

Не буду загружать читателя сутью найденного, тем более что еще в начале 90-х я опубликовал эту суть в двух книгах, а недавно суммировал эту тему в книге «Законы власти и управления». Просто скажу: размышляя над тем, смог ли бы я наткнуться на это открытие, если бы был в другом месте и не имел того опыта, что имел, прихожу к выводу, что вряд ли. Знаете, иногда чтобы что-то понять умом, это нужно сначала прочувствовать. А чувства – это следствия воздействия на тебя окружающей обстановки, а была бы где-нибудь у меня такая обстановка, как в родном Ермаке?

Ведь творцов вокруг меня было очень много. Вот маленький пример.

Творчество рабочих

Расскажу вот какой случай. В бытность мою начальником ЦЗЛ в цехе № 6 случилась авария, закончившаяся гибелью бригадира печи, инвалидностью начальника смены и травмой плавильщика – в печи произошел взрыв. Причиной взрыва занималась, как в таких случаях полагается, комиссия Министерства и Госгортехнадзора, но в первую очередь занимался завод, поскольку, сами понимаете, нам на этих печах работать, и нас их безопасность волновала больше всего.

Печи 6-го цеха сверхмощные, таких в мире не было, да, пожалуй, и сейчас нет. Взрыв имел свои специфические особенности, отличные от взрывов на менее мощных печах, но причина его оставалась прежней – в печь поступала вода из охлаждаемых конструкций свода печи, и прекратить ее поступление вовремя не успели. На маломощных печах, скажем, на печах мощностью 21 МВА (мегавольтампер) в подавляющем числе случаев взрыв под сводом срывал клапаны на своде печи и не влек за собою большого ущерба и, тем более, человеческих жертв, а взрыв на печи мощностью 63 МВА разворотил весь свод и, как видите, окончился трагедией. И на печах 21 МВА настоятельно требовалось быстро находить утечку воды, но теперь стало ясно, что это вопрос первостепенной важности. Тогдашний главный инженер завода Ю.Я. Кашаев собрал совещание и потребовал ото всех специалистов и инженеров срочно искать способы быстро обнаруживать прогоревший элемент свода, чтобы быстро отключить его от охлаждения и прекратить утечку воды под свод.

Искал технический способ решения этого вопроса и я, хотя, по большому счету, это был вопрос мехоборудования печей, а не их технологии, поэтому я это делал, как говорится, в порядке личной инициативы. Представьте суть проблемы.

Над колошником – над огромным костром, из которого могут выбиваться струи раскаленных до 2000° газов, находятся плиты свода, элементы загрузочных воронок и детали крепления свода – всего до 40 устройств, которые охлаждаются циркулирующей в них водой. Немного об этом.

Вода для охлаждения поступает из оборотного цикла – из запаса воды, который постоянно находится на заводе. Холодная вода прогоняется насосами через трубы и полости охлаждаемых элементов сводов печей и их конструкций (щек, токоподводов и т. п.). При этом вода, забирая тепло у нагреваемых элементов, нагревается сама, нагретая вода подается на градирни – специальные сооружения, в которых горячая вода охлаждается атмосферным воздухом, а холодная вода с градирен вновь подается на охлаждение элементов печей – почему эта система водоснабжения завода и названа «оборотным циклом».

К печи подходят несколько водоводов холодной воды – труб диаметром 100–150 мм. Они заканчиваются поперечной трубой с десятком кранов с «ершами» – патрубками, на которые надеваются резиновые шланги. Этими шлангами вода подается к каждому охлаждающемуся элементу печи. С него уже нагретая вода тоже по резиновому шлангу течет к коллектору – стальному корыту, собирающему горячую воду. Снизу к корыту подведена труба большого диаметра, по которой насосы откачивают горячую воду и подают ее на градирни. Сверху в корыто подают горячую воду «гусаки» – идущие снизу и изогнутые вверху вниз – в корыто – короткие стальные патрубки с ершами. Снизу к этим ершам подсоединяются шланги сброса воды, нагретой в охлаждаемых элементах печи. Резиновые шланги на подаче и на сбросе воды электрически разъединяют печь и заземленные водоводы оборотного цикла. Это необходимо, поскольку как ни изолируй конструкции свода, но во время работы они все же попадают под напряжение, а такие элементы, как щеки и токоподводящие медные трубы, изначально под ним находятся.

Итак, представьте, вдруг на печи какой-то из водоохлаждаемых элементов свода прогорел, то есть в нём образовалась дырочка или дыра, из которой там внутри под сводом невидимо для вас в печь начала поступать вода. При этом она поступает и в печь, и в коллектор, поэтому снаружи никаких видимых изменений нет. Приборы моментально показывают повышение водорода в отходящих газах, опытный глаз заметит изменение цвета пламени, становится понятно, что в печь поступает вода, но непонятно главное – из какого из 40 охлаждаемых элементов свода? На него немедленно нужно перекрыть подачу воды, но как узнать, какой из 40 кранов нужно закрутить?

Делалось это так. Отключают печь и по очереди, начиная с наиболее вероятных, перекрывают воду на охлаждающие элементы. Закручивают кран на подачу, затем слесарь снимает проволоку, удерживающую шланг на гусаке сливного коллектора, и снимает шланг. Бригадир берет шланг и над корытом сливного коллектора поднимает его срез выше уровня воды в проверяемом элементе свода. Дает команду, и его помощник приоткрывает воду на подачу в этот элемент. Из среза шланга вверх начинает бить вода, бригадир командует снова ее перекрыть и в удерживаемом им вертикально шланге смотрит на уровень воды. Тут два варианта: если этот уровень так и будет держаться, то, значит, водоохлаждаемый элемент свода, который сейчас проверяют, цел; если же уровень воды в шланге резко упадет, то, значит, в проверяемом элементе дыра, и вода из шланга ушла в нее под свод. Все просто. Но если не угадал, то тогда нужно снова присоединить шланг к гусаку и подать воду на охлаждение проверенного элемента свода. После чего приступить к проверке следующего элемента, за ним еще и еще и т. д.; пока не найдешь дырявый. А может оказаться, что их, дырявых, уже несколько, отключишь один, а через второй вода будет продолжать поступать. И простои по поиску поступающей в печь воды могли длиться до часа, в течение которого вода поступала и поступала в печь, делая ее все более и более опасной.

Следовательно, проблема формулировалась так: найти устройство, которое бы позволяло быстро определить, в котором из 40 охлаждаемых элементов появилась дыра.

Я начал перебирать, какое устройство здесь можно было бы приспособить. Никакие датчики давления или электрического потенциала не подходили из-за непредсказуемого изменения давления воды на охлаждение и электрического напряжения на элементах свода. Получалось, что старый способ по сути наиболее надежен. Но что делало его медленным? Процесс снятия и надевания шлангов на гусаки – это первое, и поочередность проверки охлаждающих контуров свода – это второе. Зачем снимают шланг? Чтобы поднять его срез вертикально и выше охлаждающего элемента. Ну, так надо заранее все 40 шлангов поднять вверх и выше! Тогда не нужно будет их снимать, а надо будет только найти тот, в котором уровень воды упадет. Но! Если сбрасываемую воду ввести в коллектор не гусаком сверху вниз, а вертикальной трубой вверх, то из этой трубки струя воды под давлением будет бить вверх на несколько метров и вокруг печи можно будет уток разводить, а то и карасей. А печь-то электрическая, а обычная вода – это неплохой проводник тока. Увеличь вокруг нее влагу, и плавильщиков будет дергать током непрерывно. Думал-думал – ничего путевого придумать не могу, все получается в виде каких-то громоздких, трудно эксплуатируемых конструкций.

Наконец, остановился вот на чем. Нужно водосбрасывающий гусак поднять повыше и врезать в него сбоку стеклянную водомерную трубку. Тогда, если отключить подачу воды на охлаждение всех элементов свода сразу, можно будет просто пройти вдоль коллекторов сброса и посмотреть на водомерные трубки на каждом гусаке: в которой не будет воды, тот охлаждаемый элемент и прогорел. На бумаге это выглядит неплохо, но, как говорится, «гладко было на бумаге, да забыли про овраги, а по ним – ходить!» Дело в том, что каждые три месяца во время ППР (планово-предупредительного ремонта) с печи лебедками стаскивают многотонные секции свода и натаскивают новые. И от такой технологии наших ремонтников все вокруг трещит – бетон лопается, сталь гнется. Что же это будет с моими стеклянными трубочками? Не помню, что я придумал, по-моему, сделал корыто коллектора со съемными гусаками, чтобы перед ремонтом эти части свинтили и отнесли подальше от ремонтников в безопасное место. Хотя, надо признаться, я понимал, что относить корыта будут не часовых дел мастера, а плавильщики, а эти рационализаторы, скорее всего, их не понесут, а поволокут. Но ничего лучшего по первому вопросу я придумать не смог – не совсем красивым получилось решение, но на производстве нет времени ждать, когда родится идеальное решение.

Зато второй вопрос – как избежать очередности проверки контуров – я решил сразу. Нужно отключать их не кранами на подводящих водоводах, а отключить весь водовод сразу, тогда останется пройтись вдоль коллекторов сброса и посмотреть на водомерные трубки. Вся операция по поиску течи воды со свода могла занять не более нескольких минут.

Начертил эскизы, написал рационализаторское предложение («рацуху» – по принятому на заводах жаргонному сокращению) и отдал его главному инженеру, Кашаев утвердил и отправил в проектно-конструкторский отдел для разработки чертежей. А я забыл об этом деле, так как у меня и плановых забот было достаточно. Однако спустя какое-то время на совещании по технике безопасности у главного инженера вновь всплыл вопрос о несовершенстве определения прогоревших элементов сводов печей, и я напомнил Кашаеву о своей рацухе. Юрий Яковлевич, соответственно, вспомнил о своем задании начальнику ПКО, сказал пару теплых слов начальнику проектно-конструкторского отдела Андронову, и тот пообещал немедленно заняться этим проектом.

Вечером или на следующий день ко мне пришел конструктор ПКО и сообщил, что ему поручили выполнить чертежи по рацпредложению, но он не понимает эскиза, и Андронов послал его ко мне. Конструктор начал задавать вопросы, и тут уже я перестал понимать, о чем он спрашивает. Попросил эскиз, это был довольно примитивный рисунок от руки и вдобавок не мой. Однако я был, что называется, «в теме», поэтому быстро разобрался что к чему и восхитился!

Напомню, самое простое было поставить трубки сброса вертикально, но тогда бы из них во время работы фонтанировала бы под напором вода. Я не смог найти решение, как от этого фонтанирования избавиться, и придумал эти дурацкие стеклянные трубки.

А теперь пойдите в ванну, снимите шланг душа, направьте сетку вверх и включите воду. Оцените, на какую высоту бьют ее струи. После этого налейте воды в тазик, ведро или в саму ванну, суньте туда сетку душа отверстиями вверх и включите воду. Струи будут гаситься слоем воды над ними, никакого фонтана не будет, вода будет бурлить на поверхности и сливаться через край ведра. Элементарно, Ватсон!

Из эскиза следовало, что на конец вертикально поставленного сливного патрубка (одно– или полуторадюймового – не помню) приваривался стакан из куска трубы диаметром 100–150 мм. И это все, и никаких стеклянных трубок. Рацуху подал бригадир печи цеха № 6 Иван Буле, единственно – он не догадался, что нужно не поочередно перекрывать краны, а перекрыть подачу воды на водоводе. (Потом Иван меня за эту идею похвалил, но не все же работяги должны придумывать, на что-то же нужны и инженеры.)

Я разъяснил конструктору, что тут к чему, пояснил, что нужно предусмотреть хорошую задвижку на подводящих водоводах, после чего написал главному инженеру служебную записку с просьбой аннулировать мое рацпредложение за ненадобностью.

Хорошо мы работали или плохо мы работали – пусть это будет вопросом для нынешнего поколения.

Но не чижам давать ответ на этот вопрос!